CAPACITAR O LIDER É A MELHOR FORMA DE REDUZIR O TURN OVER

  

O tema turn over tem sido um assunto muito recorrente nas empresas independentemente  do segmento, porte ou área de atuação.

São raras as empresas e consequentemente os lideres que não possuem o desafio de reduzir este indicador sob pena de comprometer o resultado da área ou até mesmo o crescimento da empresa.

Num primeiro momento pode-se entender que a responsabilidade maior pela manutenção dos profissionais no quadro de  colaboradores é da área de Recursos Humanos,Gestão de Pessoas, enfim...

Sob o meu ponto de vista  esta responsabilidade deve ser compartilhada com os lideres imediatos destes colaboradores , atribuindo-se uma participação maior ao respectivo  líder.

Um ditado muito conhecido no mercado é : " as pessoas pedem demissão dos lideres/chefes e não das empresas".

Desta forma o papel da área de Recursos Humanos deve ser o e de desenvolver as competências  de liderança para que estes lideres possam atingir os resultados esperados , ou seja, o engajamento das pessoas.

Dentre as ferramentas de gestão que recomendo serem implementadas ou desenvolvidas são as seguintes:

Feedback: A prática do feedback com habitualidade tem papel definidor para alcançar os resultados desejados para geração da confiança e aproximação entre líder e liderado.

Comunicação :Comunicar, comunicar e comunicar é um fator relevante. Neste quesito a melhor forma é definir-se um sistema de reunião  presenciais, ou seja, " olho no olho" . O gestor deve informar os fatos positivos e os negativos. Devemos ter em mente que ao não comunicarmos a tendência é a de que a versão negativa é que tenha maior repercussão e se ela não for a verdadeira poderá gerar grade dificuldades.

Definição de metas: Defina claramente as metas a serem atingidas pelos componentes da  equipe e acima de tudo o que você espera de cada um.

Disponibilidade:  O gestor deve estar disponível a toda equipe. Eventuais escolhas por um ou outro membro da equipe gera divisão no grupo e gera um clima de desconfiança.

Elogie em público e critique em particular : Este item é auto explicativo, ou seja, as pessoas não gostam de ser repreendidas em públicos, pois as expõe perante os colegas.

Trate as pessoas com respeito : Independente da posição hierárquica. Nada justifica eventual rispidez para com os membros da equipe

Finalizando, o modelo deve ser top down  pois as pessoas inspiram-se em seus líderes que são o referencial e modelo de sucesso para todos.

Muito obrigado.

Porto Alegre 29  de Outubro de 2014

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morganesantosrh@hotmail.com

O BOM GESTOR NÃO NECESSITA FORMALIZAR O FEEDBACK

Seguidamente sou questionado por gestores sobre qual o momento adequado para dar feedback a sua equipe ou até mesmo  qual a melhor forma. Enfim....

Não resta dúvida de que existe a necessidade  que os gestores  dêem  o feedback aos seus liderados de forma rotineira, pois trata-se  de uma prática fundamental para o crescimento recíproco.Aliás eu diria que é a função principal a ser cumprida por qualquer gestor de qualquer empresa em qualquer segmento  de atuação

Muitos gestores por não possuem o  hábito de conversar individualmente com seus subordinados  ficam aguardando um melhor momento para  formalizar  esta conversa.Eu diria mais: " ficam esperando o melhor momento mas o fato é que o melhor momento não existe, pois todo o momento é o momento. Na realidade eu entendo eu entendo que o feedback dever ser dado a tempo e hora, exatamente quando o fato aconteceu.

Para que o feedback seja um hábito , entendo o gestor deve procurar ser bem próximo ao colaborador . Seguem algumas sugestões a fim de facilitar este processo:

- Processo de integração : É importante que o gestor acompanhe de forma bem próxima o novo colaborador durante o seu periodo de integração. É muito comum os gestores delegarem a outros subordinados esta tarefa. independentemente do tamanho da equipe o gestor deve dedicar momentos para uma conversa  individual para que se estabeleça uma proximidade entre ambos , o que vai ser útil em algum momento de dificuldade ou até mesmo para um projeto importante.

- Sistema de reuniões : Reuniões periódicas com a participação de toda a equipe para tratar de resultados da empresa, resultados da área, comunicar novidades, etc. é importante estimular que todos se manifestem , pois desta forma  aproxima-se  a equipe e torna mais fácil uma conversa individual quando for necessário.

- Elogie em público e critique individualmente: Trata-se de uma máxima de mercado que se explica por si só.

- Não diferencie os iguais: Trate toda a equipe de uma mesma forma, não eleja interlocutores, pois assim não correrá o risco de ser mal interpretado e dar espaço para " fofocas".

- Crie equipes multifuncionais: Ao criar-se equipes multifuncionais estimula-se as pessoas a trabalharem em grupo e pode ser uma ótima maneira do líder aproximar-se e dar feedback, pois estará mais próximo da equipe e também transmitirá confiança.

- Fatos e dados: Quando for dar feedback aos colaborador é importante que se tenha em mãos os fatos detalhadamente, com dia, horário, e acima de tudo como você se sentiu com  a situação.Importante salientar que as criticas devem ser construtivas, sempre deixando claro que você confia na pessoa e que ela possui todas as condições de evoluir  neste aspecto.

- Faça com habitualidade : Não espere somente o momento em que vai ser realizada a avaliação de desempenho, semestral, anual ,etc, pois poderá perder o time correndo o risco de ser cobrado  por  haver esperado tanto tempo para orientá-lo.

Tenho certeza de que ao adotar estas práticas citadas anteriormente o processo de feedback se tornará mais fácil para gestor e subordinado.

Muito obrigado.

21/10/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

COMO INSERIR RH NAS PREDILEÇÕES DOS CEOS

A condução de uma empresa é uma tarefa por demais desafiadora para um presidente/CEO.

Para encarar tamanho desafio a que se ter uma equipe de executivos com formações e personalidades complementares , sendo que a soma das individualidades resultará em resultados sustentáveis .

Sob o ponto de vista da gestão do negócio acho de fundamental importância que seja dedicado a área de recursos humanos o mesmo nível da abertura que o de outras áreas tradicionalmente voltadas ao negócio tais como : área financeira, controladoria, comercial e industrial .

Entendo ser bastante natural este olhar do CEO para as áreas citadas anteriormente, mas no meu ponto de vista se a área de RH forma apoiada e ouvida de forma genuína os resultados alcançados serão por demais satisfatórios.

O investimento em pessoas alcança resultados somente com ações de médio  e longo prazo , e desta forma é fundamental que haja a convição de continuar-se trabalhando com políticas de recursos humanos, mesmo em situações de crise ou queda dos negócios.O fato é que este comportamento não é regra de mercado, uma vez que em situações de oscilações as primeiras ações priorizadas pelas empresa impactam prioritariamente a área de RH com desligamentos  de colaboradores, corte de investimento em T&D, benefícios, etc. A grande ironia é que neste exato momento é que  necessita-se dos profissionais mais qualificados para atravessar as crises.

Uma  dos maiores desafios em termos de gestão de pessoas é o de demonstrar que a área agrega valor ao negócio de forma objetiva. Assim sendo pode-se  demonstrar esta contribuição  desenvolvendo indicadores estratégicos para as  diversas áreas da empresa  .

Desta forma sugiro alguns indicadores tais como:

Percentual de do total da folha sobre o faturamento da empresa.

Absenteísmo.

Rotatividade: no período de experiência e geral.

Faturamento per capita .

Investimento em treinamento per capita

Curva ABC de salários

Percentual de aumento sobre folha de pagamento

Número de pessoas promovidas

Custos das demissões

Número de meses necessários para pagar-se um demissão.

Somando-se a estes indicadores recomendo um sistema de reuniões regulares com as demais áreas , a fim de conhecer as dificuldades de cada área e propor ações corretivas.

E por fim, trabalhar junto aos CEO para que a área de RH participe no momento das definições estratégicas e não as receba de forma unilateral e operacional.

Resumindo : " nada é mais estratégico do que participar da definição da estratégia"

Muito obrigado.

11/10/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

A RESPONSABILIDADE PELA MUDANÇA É DE TODOS.

Qual o profissional de RH já não recebeu a incumbência ou responsabilidade pela mudança cultural da empresa?

É muito comum as mudanças culturais serem delegadas aos profissionais de RH , sendo que  as mudanças das estratégias comerciais ou do próprio planejamento estratégico ser delegado para os demais executivos que não pertencem  área de RH.

Este tipo de diferenciação pode trazer inúmeros problemas para a empresa, pois levam os executivos ao entendimento de que não devem envolver-se em mudança de cultura  por trata-se de uma questão menor ou talvez de pouca relevância para o negócio.

Se partirmos do principio de que as organizações são feitas de pessoas e são elas que executam a estratégia, logo não existe nada mais estratégico do que as pessoas.

Da mesma forma que cultura tem a ver com pessoas, logo nada mais estratégico do que todos envolverem-se com a mudança ou alinhamento cultural.

A liderança pelo exemplo possui grande impacto nas ações e reações dos colaboradores de uma empresa. Sempre tive comigo uma frase: “ Numa empresa sempre tem alguém prestando a atenção no outro”. Não devemos nos iludir quanto ao fato de que se os executivos não envolverem-se na construção de valores, princípios, e agirem de forma a dar o exemplo, será quase impossível a área de RH ter sucesso em programas de mudança de cultura.

é importante que  o CEO, ou acionista majoritário (no caso de empresa familiar) reforce junto a todos os seus executivos o grau de relevância das mudanças e quais os objetivos a serem alcançados.

O comportamento coletivo é uma soma dos comportamentos individuais. E não há meias palavras para tal.

Ao deixar o “ RH Solitário”  neste processo seria “ fritar” esta área , bem como os profissionais que nela trabalham.

Sob o ponto de vista do RH eu diria que jamais ele poderia aceitar uma situação destas, e uma forma de contornar seria montar uma equipe multifuncional, com representantes de todas as áreas da empresa para que “ juntos” busquem a propalada mudança.

Na realidade a estratégia que defendo seria a de trabalhar contra a lógica da maioria dos trabalhos desenvolvidos em uma empresa onde o mais comum é a área responsável por implantar determinado programa “ se feche” , desenvolva-o sozinho, para pretensamente colher os louros pelo êxito da mesma.

As questões que ficam são?

- E se não der certo?

- E se as pessoas não sentirem-se corresponsáveis? Irão apoiar?

- Os demais colaboradores poderão não dar a devida importância

- Perde-se a oportunidade da construção coletiva e o compartilhamento de ideias complementares.

-Enfim.. perde- cada um , logo perde-se o todo ( A empresa).

Muito obrigado!

Porto Alegre 30 de Setembro de 2014

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morganesantosrh@hotmail.com

ACREDITE VOCÊ VAI SER DEMITIDO ALGUM DIA.

O titulo deste post pode parecer um pouco fatalista ou até mesmo pragmático, mas  trata-se da mais pura verdade, ou seja, provavelmente em algum ponto de sua carreira você vai ser demitido. Você já parou para refletir a respeito?

Nesta semana, fui informado  que dois ótimos profissionais que conheço  foram demitidos das empresas onde trabalhavam, sem um motivo aparente ou até mesmo compreensível  por parte dos mesmos. Os  motivos pelos quais as empresas demitem  sempre faz sentido sob a lógica das mesmas. Na realidade as empresas cuidam de seus interesses e os profissionais devem cuidar de suas carreiras.

Pensando sobre este aspecto acho de fundamental importância  que os profissionais sejam os gestores de suas carreiras e tomem algumas ações que contribuam para sua empregabilidade a saber:

1) Invista em sua networking: Procurar profissionais principalmente nos momentos em que estejam empregados, colocando-se a disposição para troca de informações, ideias, etc. Jamais deixe a impressão de que você somente procura as pessoas quando está necessitando.

2) Conheça pessoas de um nível acima do seu: Importante ter contatos em nível hierárquico superior aos seu, pois estes poderão ser seus futuros gestores.

3) Conheça pessoas de áreas complementares  a sua área de atuação: Profissionais que atuam na mesma área que a sua irão concorrer pelas mesmas posições, ou seja, só irão  indicar você  para uma  vaga se não tiverem interesse ou se a vaga for com menor atratividade.

4) Participe de grupos de profissionais ou entidades de classe: Nestes grupos circulam muitas informações sobre o mercado , movimentações de profissionais, investimentos, vagas em aberto,etc.

5) Mantenha-se atualizado: Faça cursos com regularidade em sua área de atuação. O  investimento próprio em sua carreira é um demonstrativo de foco profissional.

6) Aceite tarefas complexas: Assuma a responsabilidade por aqueles trabalhos que ninguém quer se envolver e que sejam designados pelos gestores de maior nível . Não se esqueça que estes gestores são os formadores de opinião, quando mais não seja pode ser o CEO, Diretor ou até o acionista que esteja solicitando.

7) Perfil no Linked in: Mantenha o seu perfil no Linked in atualizado, compartilhe informações com foco profissional. Não se esqueça: Linked in não é Facebook

8) Tenha fontes de receita alternativas: O velho ditado popular : " não coloque todos os ovos na mesma cesta" .é cada vez mais comum as trocas acionárias nas empresas, joint ventures, ruptura de sociedades, etc.

9) Exerça atividades complementares: Atividades voluntárias, trabalhos como professor, instrutor, gestor de associações de bairro, etc . São atividades que desenvolvem competências que auxiliam no exercício de sua atividade principal.

Muito obrigado.

24/09/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

A PROFISSIONALIZAÇÃO DOS ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA

Tenho observado o crescimento da demanda por profissionalização nos escritórios de advocacia. É fato que  este segmento tem crescido de forma significativa, seguindo o crescimento do setor de serviços no Brasil que já representa algo em torno de 62% do PIB.

Sob o enfoque  de Recursos Humanos já está tornando-se comum estruturas formalizadas com cargos tais como : Gestor Administrativo Financeiro, Contador , Gestor de Recursos Humanos, etc . Para dar  sustentação a estas posições há estruturas formalizadas de Analistas e Assistentes de forma em geral.

Um cargo tem chamado-me a atenção é o de  Analista Paralegal. Este cargo é responsável por :

-Controlar os prazos dos processos dos escritório em todos os seguimentos de atuação, acessando os sites da justiça , recebendo notificações em nome dos advogados e demais intimações emitidas pela justiça, através dos sistemas integrados, escritório e justiça.

- Monitorar diariamente as agendas eletrônicas dos sistemas da justiça, dando ciência do recebimento, efetuando a distribuição dos processos de acordo com a especialização do advogado e número de processos em carga com cada um, a fim de cumprir os prazos da justiça, bem como equalizar o número de processo a cada advogado.

Seguindo esta mesma linha outro cargo recente  é o de  Analista de Controladoria que é responsável por implementar e analisar indicadores de produtividade  do escritório, a fim de garantir a performance financeira do mesmo. De uma forma mais detalhada poderíamos dizer que cabe a este profissional :

- Analisar a produtividade do escritório baseado em alguns itens tais como: número de clientes novos, quantidade de contratos assinados, número de clientes atendidos versus número de contratados assinados, número de atendimentos que foram para estudo, produtividade per capita por advogado, com objetivo de elevar a performance do escritório.

- Alinhar com os advogados as disponibilidades individuais de cada um em assumir novos processos, a fim de não sobrecarregar os mesmos, uma vez que há advogados específicos por área e este fator deve ser considerado.

Somados a estes cargos mais específicos e /ou profissionalizados novas formas de remuneração variável são cada vez mais comuns baseadas em indicadores de performance, que é consequência do trabalho dos profissionais que ocupam os  cargos citados anteriormente.Desta forma adota-se o conceito de meritocracia tão essencial para  que uma  empresa atinja seus resultados sustentados no conceito de quem traz os melhores resultados para as empresas devem receber a melhor remuneração quer seja fixa ou variável.

No meu ponto de vista trata-se de uma realidade que veio para ficar até mesmo em função da competitividade que afeta a todos os segmentos e profissionais.

  

Muito obrigado.

15/09/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

DESAFIO CONCILIATÓRIO ENTRE O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E DAS ORGANIZAÇÕES

Entendemos que o grande desafio das organizações  é o de conciliar sua  demanda pela profissionalização implique na sustentabilidade do negócio por intermédio  do engajamento das pessoas, com a necessidade que as mesmas  possuem  pelo crescimento profissional e pessoal.  As pessoas não querem somente  um trabalho que lhes dê um salário ao final do mês, elas querem se sentir fazendo parte da organização, querem ser vistas, desafiadas e desenvolvidas.

Dentro deste cenário é importante entendermos que as empresas cuidam de seus objetivos estratégicos e as pessoas  cuidam de suas carreiras. Entendo ser um grande equívoco por parte dos  profissionais simplesmente delegarem a gestão de suas carreiras  para as empresas, até porque as empresas irão trabalhar de forma genérica e não específica.

Profissionais com múltiplas habilidades e iniciativa são os mais valorizados no mercado, se conseguirem agregar o relacionamento pessoal e trabalho em equipe , terão uma grande vantagem competitiva com relação aos demais.

É importante que o profissional saber oferecer ajuda e acima de tudo pedir ajuda. Não é demérito algum para qualquer profissional saber suas limitações de conhecimento, tempo, metodologia , etc. Nada justifica não cumprirmos os prazos pelo simples fato de achar-se que pedir ajuda é sinal de pouco conhecimento ou até mesmo algum sinal de fraqueza.Se pensássemos desta forma onde ficaria a economia criativa, redes colaborativas, processo de gestão matriciais e assim por diante?

A ortodoxia na gestão leva ao nivelamento por baixo e cria a cultura da mediocridade, onde " quem está de fora não entra e quem está dentro não sai" .

Uma boa forma de combateremos  esta " doença corporativa" se dá através da gestão do conhecimento criando-se os mais variados níveis e formas de acesso a informação e conhecimento.

Pequenas sugestões podem nos trazer grandes resultados e segue algumas:

- Criação de diretórios públicos permitindo o acesso para todas as pessoas

- Sistemas de reuniões de resultados onde o gestor compartilhe com sua equipes as metas  corporativas e da área.

- Reunião de compartilhamento de melhores praticas, ou até mesmo através da intranet.

- Sugestões de leitura através do "  Método de Cumbuca" desenvolvido pelo professor Falconi.

- Criação de equipes autogerenciáveis e multifunção.

- Tolerância ao erro é fundamental para que as pessoas arrisquem e deem opiniões e sugestões.

O caminho é relativamente simples, mas bastante trabalhoso.

Já é hora de começar.

Muito obrigado

09/09/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

A EMPRESA É O LUGAR PARA VOCÊ ENCONTRAR SEUS MELHORES AMIGOS?

Embora entenda que as emoções fazem parte da natureza do ser humano e como tal refletem no cotidiano das empresas, acho de fundamental importância entendermos que as relações no ambiente de trabalho devem ser prioritariamente  profissionais.

Utilizo a palavra prioritária por entender que eventualmente laços de amizade formam-se entre colaboradores da mesma  empresa, mas que esta não é a regra de mercado .

Quantas amizades genuínas e duradouras  você construiu ao longo de sua carreira profissional? Muitas? Poucas? Principalmente levando-se em consideração que os ciclos  profissionais são   bem mais reduzidos do que num passado recente. Acredito que vale a pensar refletir  a respeito.

Empresas cuidam de seus resultados e os profissionais devem cuidar de suas carreiras, sendo que em determinados momentos estes interesses coexistem , resultando nos programas de desenvolvimento profissional apoiados pelas empresas.

Entendo que  esta análise possui uma certa dose de pragmatismo , mas o objetivo deste post é o de contribuir para uma reflexão mais profunda sobre quem deve ser o sujeito de sua carreira, ou seja, " você mesmo" .

Obviamente por sermos  latino americanos as nossas relações são mais emocionais . Tive oportunidade de trabalhar em empresas europeias e americanas , sendo que em muitos momentos após reuniões com discussões mais  duras  era muito comum as pessoas saírem para almoçar ou jantar juntas como se nada tivesse acontecido.Entendo que foi uma aprendizado importante para a  minha carreira profissional.

Quem já não vivenciou a troca de gestores nas empresas com a mudança de grande parte da equipe de trabalho onde o novo gestor " forma  a sua equipe com  profissionais de sua confiança contratados no mercado " ?

É importante entendermos que este processo é muito natural e acontece a todo momento. Cabe a cada um  preparar-se  profissionalmente para ter alternativas de contorno para estas situações.

Frases como :

"- Fiquei magoado com o meu gestor porque....."

" - Eu não simpatizo com fulano  de tal.... "

" - Eu não gosto de fulano de tal....", não fazem muito sentido.

Todo profissional possui pontos fortes e oportunidades de melhoria ,e cabe uma reflexão individual para valorização e  desenvolvimento de  seus   pontos fortes , bem como  " gerenciamento " seus pontos fracos, a fim de  alavancar melhores resultados.

Desta forma devemos pensar que as empresas são ambientes  profissionais e como tal as relações  devem ser baseadas no respeito recíproco. Se tivermos este pensamento em mente daremos uma grande passo para a realização profissional.  

Muito obrigado.

30/08/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

A MEDIOCRIDADE RESISTE A MUDANÇA

Você já parou Para pensar sobre os motivos pelos quais algumas empresas conseguem implementar as mudanças numa velocidade maior do que as outras?

Pensando sobre o ponto de vista das pessoas o fato é que muitos colaboradores simplesmente recusam-se a aceitar a mínima possibilidade de aceitá-la e muito menos trabalhar favoravelmente a que ela aconteça. Sob o meu ponto de vista a existe uma obviedade neste comportamento, qual seja: " possuem medo".

A baixa estima destes colaboradores não lhes concede a confiança que podemos traduzir por " coragem" necessária para que convivam com as incertezas de " um  mundo desconhecido" . Não gostam de arriscar, conviver com aquela adrenalina e sensação de " frio na barriga" .

 
Resistir a mudança é uma reação natural para estas pessoas , mas a grande contradição é que são necessários na formação de qualquer time ,pois tratam-se de " bons mantenedores de padrão " o fato  é que não podem ser a maioria dos componentes de sua equipe.

Partindo-se do conceito de Pareto o ideal seria que suas equipes fossem formadas por 80% de inovadores , acessíveis  mudança e 20% mantenedores de padrão, mas o fato é que no mundo real este processo é exatamente o inverso.

O grande desafio para o gestor é o de preservar a todo custo os profissionais mais adaptáveis a mudança , pois são a minoria nas organizações.

Desta forma sugiro algumas ações do gerente que facilitariam a aceitação da mudança para sua equipe e consequentemente para a organização onde trabalham:
 

• Comunicação : Não surpreenda sua equipe com as mudanças a serem implementadas, comunique desde o inicio o que vai acontecer, discuta e peça opiniões. 

• Construa um ambiente colaborativo : Estimule seus colaboradores a participarem do processo decisório. Delegue parte da decisão ao time. Programas de ideias com a participação  voluntaria são uma boa alternativa. Pesquisas de engajamento são uma ferramenta poderosa. Importante salientar que no resultado das pesquisas devem ser divulgadas aquelas demandas que foram solicitadas mas que não são prioridades para a empresa. O fato é que " quem possui várias prioridades não possui nenhuma" . 

• Esteja preparado para sugestões inesperadas: É importante  ter em mente que podemos ser surpreendidos com sugestões que sequer passaram por nossa cabeça e podem ser , inclusive, melhor do que a nossa. Se isto acontecer valorize e divulgue "o dono da ideia" , pois gera confiança e transparência ao processo.  

• Crie indicadores de acompanhamento : Cheque constantemente se as ações tomadas estão atingindo os resultados esperados. Não se esqueça que a capacidade de realização é fundamental para termos avanços incrementais e são o força motriz para novas ideias e sugestões. 

• Permita o erro. Já dizia o ditado popular " quem não arrisca não petisca", ou seja, errar é permito, mas desde que corrija-se o erro rapidamente. A supervalorização do erro leva a cultura do medo que é um fator de grande inibição para a participação das pessoas nas organizações.

•   Política de portas abertas: O acesso ao grupo gestor é de fundamental importância para atingir os níveis desejados no processo de mudança . A proximidade entre equipe e gestor proporciona maior segurança para as pessoas. 

• Mude por convicção não por obrigação : A melhor hora para mudarmos é quando tudo está indo bem, pois não existe  a pressão por resultados  que geralmente levam a decisões de curto prazo e mal pensadas. Tenham a convicção de que a mudança é inevitável. 

• Tenha humildade para aprender:  Ninguém é tão competente que não possa aprender alguma coisa com o outro e não tão limitado que não possa ensinar algo. Posturas arrogantes não levam a lugar algum.

Muito obrigado.

16/08/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

BENEFICIOS: PRINCÍPIO DA MÚTUA RESPONSABILIDADE

A relação empresa e colaborador evoluiu muito nos últimos anos principalmente no quesito benefícios. O que era um diferencial num passado recente virou praticamente uma comoditie nos dias atuais. São raras as empresas que não oferecem uma “ cesta de benefícios “ mínima onde constem: assistência médica, assistência odontológica, seguro de vida, tickets refeição e alimentação, seguro de vida, etc

Em função desta realidade as empresas para serem competitivas tiveram  que elevar consideravelmente o seu custo com o colaborador. Principalmente pelo fato de que os governos em seus níveis municipal, estadual e federal prestam um serviço de baixíssima qualidade ao cidadão , ou seja, a contrapartida ao pagamento de impostos é muito desiquilibrada sobrecarregando tanto o contribuinte quanto  a empresa.

Em função disto entendo que o custeio dos benefícios deve ser de “ mútua responsabilidade”, isto é, os custos dos benefícios devem ser compartilhados entre a empresa e o colaborador. Até mesmo para que o colaborador valorize todo o investimento realizado pela empresa e acima de tudo utilize os mesmos de uma forma consciente.

Uma relação empresa e colaborador deve ser pautada por uma relação equilibrada onde  ambas as partes  devem ser  capazes de fazer  mais do que os requisitos mínimos exigidos. 

A mútua responsabilidade é a característica de pessoas que acordam  entre si para promover um mútuo propósito de grupo. Como os benefícios são complementos lógicos da remuneração do trabalho, as empresas buscam superar as expectativas de seus colaboradores através de uma politica de benefícios que atendam as necessidades mínimas dos mesmos.

Os benefícios podem ser totalmente pagos pela empresa, ou pagos em proporções que variam bastante, entre empresa e colaborador tais como : refeições, médica, assistência odontológica,  educacional, etc.

Uma participação relativa do colaborador, ainda, que mínima, é importante no caso de alguns itens, como refeições, plano diferenciado de assistência médico hospitalar, assistência odontológica, etc. Geralmente coisas de fácil oferta tornam-se isentas de interesse. Acresce-se o fato de que tudo que uma empresa oferecer gratuitamente aos colaboradores pode parecer  aos olhos destes como algo legalmente obrigatório ou serviços de qualidade inferior.

OUTROS PRINCÍPIOS

Além do retorno do investimento e da mútua responsabilidade, outros princípios servem como critérios para o desenho de planos de e benefícios, a saber:

1 – Os benefícios devem satisfazer a alguma necessidade real.

2 – O beneficio deve estender-se sobre a  mais ampla base possível de colaboradores.

3 -  A concessão do beneficio não deverá utilizar conotações de paternalismo benevolente

4 -  O pacote de benefícios deve estar alinhado ao nível do cargo e as praticas de mercado.

5 – Os custos dos benefícios devem ser calculados e não devem comprometer os custos da empresa a ponto de serem questionados quando a empresa passar por uma eventual dificuldade financeira.

Dentro desse contexto, acreditamos que todo plano de benefícios deve atender aos seguintes quesitos:

·     Ser vantajoso, a longo tempo, tanto a organização quanto aos empregados.

·     Ser aplicável em termos de custos e que possua condições de ser  sustentável ao longo do tempo.

·    Ser planejado e custeado entre a empresa e colaboradores

Muito obrigado.

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morganesantosrh@hotmail.com

Porto Alegre, 04 de Agosto de 2014.