TRILHAS DE APRENDIZAGEM

Os planos de treinamento e desenvolvimento durante muito tempo partiram de um pressuposto básico onde a responsabilidade pela definição das competências necessárias para atuação do profissional em um determinado cargo era de responsabilidade única e exclusiva da empresa. Na realidade havia muito pouco espaço para que o profissional opinasse sobre caminhos alternativos para o desenvolvimento de suas competências  .

O grande desafio das empresas é o de alinhar as expectativas dos profissionais que a compõem  com as necessidades da mesma. O fato é que você somente se desenvolve e se envolve naquilo com o qual se identifica , ou seja, "- o que você realmente gosta de fazer? ".

Entendo ser de grande relevância que sejam considerados nos projetos de capacitação as necessidades, características, aspirações, desejos, do profissional, partindo-se do pressuposto de que há vários caminhos para se chegar a um mesmo destino.A partir deste momento o profissional pode comparar   as competências que já possui e aquelas que necessita desenvolver.

Para a construção de um modelo de Trilhas de Aprendizagem, inicialmente precisa ser escolhido o foco das trilhas: por competências, por processos, por domínio temático.

A partir da definição do foco definiremos  quais os conhecimentos que são necessários para atingir o resultado esperado.

Neste momento devemos ser bastante criativos para  definirmos plataformas múltiplas de aprendizado que  podem variar entre virtuais ou presenciais; individuais ou coletivos; orientados ou autodirigidos.

Outro fator a ser considerado é o nível de maturidade do profissional, ou seja, profissionais em início de carreira devem receber um acompanhamento mais aproximado da área de RH e os mais sêniors podem ser acompanhados mais a distância.

Para consolidar o processo, as trilhas devem ser apresentadas aos profissionais com algumas orientações que ajudam na escolha, como o grau de complexidade do conhecimento e a maturidade profissional recomendada.

Não podemos esquecer que a responsabilidade pelo desenvolvimento de sua equipe deve ser do líder que deve ter papel preponderante na escolha das trilhas de aprendizagem , com identificação de pontos de melhoria e potencialidades, aplicação de feedback, orientação de carreira e orientação para resultado.

Para a organização, implantar Trilhas de Aprendizagem fundamentada na sua concepção, pode gerar resultados e vantagens como otimização dos recursos investidos em capacitação e desenvolvimento; maior grau de assertividade na orientação do desenvolvimento; flexibilidade e satisfação aos colaboradores da empresa.

Muito obrigado.

Porto Alegre 20  de Fevereiro  de 2015

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morganesantosrh@hotmail.com

MENTORING NÃO É COACHING

Tem sido grande o desafio das empresas e mais especificamente para suas  áreas de Recursos Humanos em desenvolver suas lideranças ,a  fim de enfrentar os enorme desafios a frente de suas equipes.

Quando se fala em estilo de liderança e gestão, surge naturalmente o conceito de coaching, enquanto o de mentoring está mais relacionado ao estilo de desenvolvimento de carreira.

Uma das ferramentas mais conhecidas e praticadas no mercado de trabalho tem sido  o coaching. Na verdade, o papel de coach  é  focado em suportar o coachee para que atinja seus resultados em termos profissionais, pois para que um programa de coaching tenha bons resultados é fundamental que empresa, coachee e coach definam uma demanda especifica a ser trabalhada, por um período limitado de tempo.

Particularmente não acredito em programas de coaching de grande duração e desenvolvido por profissionais que não tenham uma grande vivência no ambiente empresarial. No meu ponto de vista a troca entre coach e coachee fica muito limitada, pois por um lado o coachee necessita desenvolver competências especificas  baseada em situação vivenciadas previamente pelo coach, ou seja, se não for assim "não rola".

Outra ferramenta de grande relevância mas de menor utilização pelas empresas quando comparadas ao coaching é o  Mentoring. Os programas de mentoring  possuem o foco em sucessão  e são voltados para apoiar e desenvolver colaboradores  na própria organização em que trabalham, evitando assim a rotatividade, preparando-os para o processo sucessório e atraindo novos colaboradores com suas políticas de desenvolvimento de carreira. O mentoring envolve a participação de uma pessoa experiente (mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (orientado) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área ou assunto. Esta abordagem é baseada na aprendizagem individual e no desenvolvimento profissional, procurando alinhar o talento e o potencial do colaborador as necessidades da empresa.

Algumas  premissas são muito importantes  para o sucesso de  programas de mentoring, conforme descrito a seguir:

• Premissa 1: Um programa de mentoring deve ter dois focos: o mentor e o orientado.

• Premissa 2: O processo de recrutamento de um programa de mentoring deve ser amplamente divulgado dentro da empresa,ter uma pré-seleção dos candidatos, devendo deixar claro aos mentores e orientados os pré-requisitos necessários e os critérios de participação.

• Premissa 3: Um programa de mentoring deve admitir voluntários para apoiar os esforços da coordenação. Estes voluntários devem ser profissionais em nível sênior dentro das organizações ou até mesmo ex colaboradores.

• Premissa 4: Um programa de mentoring deve oferecer um mínimo de treinamento para clarificar os papéis a serem trabalhados e distinguir o mentoring de outras formas de desenvolvimento.

• Premissa 5: Um programa de mentoring, visando ao seu processo de melhoria contínua, deve avaliar da forma mais direta possível se os seus objetivos foram alcançados, o nível de satisfação dos participantes e a qualidade do envolvimento com os orientados.

• Premissa 6: Os papel do mentor não pode sobrepor-se e nem confundir-se com o papel do gestor , na realidade trata-se de papeis distintos    , sendo que o primeiro busca o desenvolvimento da carreira e o segundo o de atingir resultados objetivos da área e da empresa.

Desta forma, ambos programas são de grande valia a aplicabilidade nas empresas somente devemos ter o devido cuidado de saber os objetivos esperados de cada um.

Muito obrigado.

02/02/2015

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morganesantosrh@hotmail.com

REMUNERAÇÃO DE EXECUTIVOS: A IMPORTÂNCIA DO CONTRATO INDIVIDUAL DE RESULTADOS

Alinhar as performances  individuais de seus executivos aos objetivos estratégicos das empresas tem sido um dos  grandes desafios que as empresas enfrentam atualmente.

Sem sombra de dúvidas o desenvolvimento do planejamento estratégico com visibilidade  de médio e longo prazo , definindo-se os objetivos estratégicos da empresa , desdobrando-se nos objetivos das áreas e por consequência das metas individuais é de importância fundamental.  Mas o fato é que , em muitos casos, a execução deste planejamento é por demais dificultada em função da pesada rotina que sobrecarrega os executivos responsáveis pela execução do mesmo.

Entendo que o contrato individual de resultados é uma ferramenta que traz uma grande contribuição neste processo.O Gestor deve se preparar para uma reunião individual  com cada um dos  executivos subordinados aos mesmo , baseado nos objetivos estratégicos e metas a serem cumpridas , a fim de elaborar o CIR-Contrato Individual de resultados.

O gestor deve alinhar com seu subordinado e formalizar por um intermedio de um contrato que contenha as seguintes informações:

• Nome do responsável;
• Nome do superior hierárquico  do responsável pelas metas ;
• Indicadores e meta que suporta cada objetivo estratégico;
• Prazo final e pontos intermediários de controle;
• Comportamento esperado do subordinado (Requisitos atitudinais);
• Premissas necessárias para atingimento das metas;
• Data limite para apuração dos resultados;
• Data de pagamento.
• O contrato é de interesse gestor subordinado. Não deve ser publicizado.

Cada gestor não deve ter um número grande de metas e a boa prática aconselha que haja no máximo três a serem controladas por período. É praticamente impossível um gestor fazer a gestão do desempenho de um número muito grande de metas e de subordinados.

As metas devem  ter prazos mas é importante  ser marcados “prazos de controle” intermediários, a fim de facilitar  o atingimento das metas..

O momento da contratação das metas é o momento importante em que gestor e colaborador irão acordar  os resultados a serem entregues , bem como  em que prazo.

Importante que as metas sejam desafiadoras , mas acima de tudo " atingíveis " ,  pois do contrário corre-se o risco de passar a ideia de uma " delegação perversa" , gerando desânimo e neste caso perdem todos , ou seja, empresa e colaborador.

O CIR é deve ser aplicado para os colaboradores admitidos ao longo da vigência do mesmo, tomando-se o devido cuidado de fazer o cálculo pró-rata relativo aos meses trabalhados .Esta ação traz transparência e acima de tudo um conceito de justiça entre os colaboradores.

Entendo que ao seguir estes as empresas poderão atingir mais facilmente seus resultados e harmonizar com os interesses individuais de seus colaboradores.

Muito obrigado!

Porto Alegre 22 de Janeiro de 2015

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morganesantosrh@hotmail.com

ANALFABETISMO FUNCIONAL X ENEM

O Ministério da Educação divulgou na tarde de ontem o resultado final  da edição de 2014 do Exame Nacional do Ensino Médio (Enem).

Entre os alunos participantes, 529.374 obtiveram nota zero na prova  de redação  (8,5% dos candidatos), ou seja, uma queda de 9,7%.  com relação a média do ano passado. 
Também a média na nota de matemática foi 7,3% inferior a média do ano anterior  2013.

O fato é que o resultado obtido somente reforça a visão de que a educação no pais vai de mal  a pior e que nos traz grandes impactos não somente na formação superior , mas principalmente para o mercado de trabalho que necessita , cada vez mais, de profissionais melhores preparados e  com competências diferenciadas.

No meu ponto de vista o principal impacto de um sistema educacional deficiente é o denominado Analfabetismo Funcional por  constituir-se em  um problema silencioso e perverso que afeta as empresas. O adjetivo " silencioso" deve-se ao fato de que chegam ao mercado de trabalho profissionais que  frequentaram à escola, sabem ler, escrever. chegam a ocupar posições de destaque, mas possuem grande dificuldade de entendimento da palavra e acima de tudo em expressarem-se com clareza e exatidão.Na realidade parecem ser o que não são .

O analfabetismo funcional  traz dificuldades de entendimento e interpretação de rotinas de trabalho, políticas internas  , normas certificadoras, políticas da qualidade, treinamento e desenvolvimento de colaboradores, processo de feedback, normas de higiene e segurança do trabalho, avaliações de desempenho, desenvolvimento de lideranças  , formação de uma consciência critica e voltada para o trabalho, autodesenvolvimento, negligência de valores da organização e assim por diante.

Na realidade instaura-se nas empresas a cultura da tentativa e erro, onde os profissionais preocupam-se mais em resolver os problemas operacionais em detrimento do desenvolvimento da estratégia, ou seja, " o pensar sobre".Forma-se um legião de mantenedores de padrão  . Perdem todos:  empresa, profissionais e o Pais.

O Brasil tem uma taxa de 21 %  de analfabetos funcionais , ou seja, pessoas com menos de quatro anos de estudo,  Os dados são do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 2009 ( data da última pesquisa) Pode-se encontrar, também, pessoas com formação universitária e exercendo funções-chaves em empresas e instituições, tanto privadas quanto públicas! Elas não têm as habilidades de leitura compreensiva, escrita e cálculo para fazer frente às necessidades de profissionalização e tampouco da vida sócio-cultural.

Este quadro de dificuldade demanda um grande desafio para os empresários no sentido de desenvolverem  seus colaboradores e por consequência para sua  áreas de Recursos Humanos.No meu ponto de vista toda empresa, independentemente do porte e segmento de atuação, deve estar preparada par este desafio sob pena de sofrer solução de continuidade.

Quem assim não o fizer terá grades dificuldade de sustentabilidade de negócios , pois são as pessoas é que fazem as empresas.

Muito obrigado.

14/01/2015

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morganesantosrh@hotmail.com

SEMPRE HÁ OPORTUNIDADES MESMO QUANDO A ECONOMIA ESTÁ DESAQUECIDA

Muito tem se falado  sobre o quadro macroeconômico que nos espera para o ano de 2015.

As melhores previsões dão conta de um PIB entre 1 e 2% , mas o fato é que no ano de 2014 tantos os economistas de mercado quando a equipe econômica do governo erraram em suas previsões . O fato é que o mercado é muito complexo e de difícil  previsão e num ano atípico com grandes eventos tais como: Copa do Mundo e eleições federais .Como se tudo isto não bastasse houve a Operação Lava jato ou Petrolão como dizem alguns  .

O meu objetivo neste post não é o de fazer uma análise macroeconômica ou até mesmo política, mas sim o de provocar uma reflexão aos moldes do pensamento chinês  onde : " Quando escrita em Chinês, a palavra "crise" está composta de dois caracteres, um representa perigo, o outro representa oportunidade." .Nestes momentos acho adequado termos um olhar para dentro das empresas e buscar oportunidades de melhoria de performance de uma forma em geral.

Gostaria  de elencar alguns aspectos que poderiam se trabalhados a saber;

1)         Crie um PDI ( Plano de Desenvolvimento Individual ) para sua equipe , a fim de que ela esteja mais capacitada quando o mercado e empresa retomarem o seu ritmo normal.

2)         Analise os seus processos. Esta análise pode ser de seu departamento ou  até mesmo de toda a empresa. Crie uma equipe multifuncional e foque nas tarefas que não agregam valor ou nas tarefas gargalos,a fim de obter mais foco e produtividade.

3)         Analise se a arquitetura organizacional está adequada a sua necessidade .Se não  há muitos níveis hierárquicos , áreas com equipes sub ou super dimensionadas. Nesta análise poderão surgir oportunidades de crescimento profissional em outras áreas distintas da área de atuação de um determinado profissional.

4)         Desenvolva um plano de sucessão , analisando os cargos críticos e designando um profissional sênior para ser o  mentor dos profissionais em desenvolvimento.

5)         Faça uma análise pormenorizada de seu pacote de benefícios, pois trata-se  de um mercado em franca evolução e diversificação com o surgimento de vários produtos novos e com melhores coberturas.

6)         Elabore treinamentos internos , desenvolvendo multiplicadores internos, aprimorando integração e relacionamento entre as diversas áreas e profissionais  da empresa .

Enfim, não deixe se levar por um quadro pessimista , pois as empresas seguirão o seu caminho assim como seus profissionais e acima de tudo o nossos pais.

Muito obrigado.

Porto Alegre 06  de Janeiro de 2015

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morganesantosrh@hotmail.com

A RELEVÂNCIA DA GESTÃO DE BENEFÍCIOS NAS EMPRESAS.

O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do

pacote de compensações que as organizações costumam oferecer a seus colaboradores.

É Importante sabermos que  a  remuneração  é composta de  outras formas, além do pagamento em salário, ou seja, os  benefícios também fazem  parte dela.

Sem dúvida implementar um bom plano de benefícios  contribui para o engajamento dos colaboradores a empresa e consequentemente ajuda a manter os talentos nas organizações.

O fato é que percebe-se que grande parte dos colaboradores desconhece o plano de benefícios, bem como toda a sua abrangência , muitas vezes, por falta de um bom sistema de comunicação detalhada  da parte das empresas.

A área de Recursos Humanos deve desenvolver os lideres da organização para que sejam, os disseminadores dos planos de benefícios oferecido pelas empresas e acima de tudo que saibam valorizá-los juntos as suas equipes..

As lideranças  devem ter consciência das necessidades, desejos e anseios de seus colaboradores, assim como saber o papel que cada um desempenha dentro da organização. Assim, podem traçar suas estratégias de maneira coerente, gerando resultados mais eficazes.

 Outra conclusão é com relação à importância dos benefícios, como forma de

reconhecimento e motivação dentro da empresa. Um colaborador que percebe que a empresa se preocupa com ele, que lhe oferece benefícios além daqueles definidos por lei,sente-se merecedor de “algo mais”, trabalha melhor, convive melhor com os demais colaboradores e produz mais.

É importante que a empresa reconheça, constantemente, que cresce e se desenvolve porque cada colaborador, individualmente, realiza seu trabalho com eficiência diariamente. Nada melhor do que todos saibam que  ela aprecia o esforço de todos. Além disso, também promove a manutenção da saúde física e mental dos colaboradores, contribuindo para uma maior qualidade de vida.

Considero de suma importância que as organizações estejam  alinhando seus interesses com os do mercado em que atuam,procurem valorizar cada vez mais seus colaboradores, fazendo da política de benefícios um processo efetivo dentro da organização, contribuindo para a manutenção de um climaorganizacional favorável ao bem-estar dos colaboradores, à produtividade elevada e para a criação de  valor para a organização

As empresas que trabalham com benefícios vem ofertando   grandes novidades ,demandando constante atualização das áreas de Recursos

Humanos.

Felizmente  há consultorias especializadas  em elaborar estudos e implementarem um programa de benefícios alinhados as necessidades das empresas.

Muito obrigado.

13/12/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

A TOLERÂNCIA AO ERRO X PROCESSO CRIATIVO

Fazendo-se uma analogia com a área financeira onde " o ganho é proporcional ao risco" eu diria que " o desenvolvimento de uma cultura criativa nas empresas é proporcional  ao nível de  tolerância ao erro" que a organização permite.

Na realidade  as empresas devem proporcionar  um clima aos seus colaboradores no qual os mesmos sintam-se seguros e desafiados a contribuir com suas ideias , a fim de desenvolverem soluções inovadoras para as  empresas.

Os ser humano ao sentir medo tem uma tendência a bloquear o seu processo criativo , paralisar e trabalhar apenas  em sua zona de conforto , ou seja, fazer mais do mesmo.

Os programas de ideias desenvolvidos por muitas empresas em que  estabelecem um número mínimo  e obrigatório de ideias  por colaborador por mês ou ano  não fazem muito sentido no meu ponto de vista. Entendo que programas com esta finalidade devem incentivar  a participação voluntária de seus colaboradores, pois ao ser entendido por todos como um programa " genuíno" alcançará muito mais adeptos.

O desenvolvimento de uma cultura criativa obedece a uma lógica bastante conhecida dentro das empresas, ou seja, trata de um processo top down onde os altos executivos são " os patrocinadores do programa".Para tal eles devem ser pessoas próximas dos colaboradores, circularem entre os mesmos, incentivarem o desenvolvimento de políticas muito bem definidas e cumpri-las de forma exemplar.

A comunicação interna é fator fundamental da disseminação desta cultura criativa, onde as boas práticas devem ser divulgadas a todos os colaboradores , valorizadas e acima de tudo reconhecidas. Importante salientar que reconhecimento não implica, necessariamente,  em prêmios em dinheiro. Um gestor pode-se reconhecer um colaborador simplesmente agradecendo-o e elogiando pelo bom trabalho .

Importante salientar que toda ideia possui o seu valor independentemente do nível de complexidade e impacto que ela traga o que vale mesmo é aderir a causa !!!

Então, o que você está esperando? Pode errar!!!

Muito obrigado!

Porto Alegre 02 de Dezembro de 2014

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ASPECTOS RELEVANTES NA GESTÃO DE PLANOS DE SAUDE EMPRESARIAIS

Estima-se que  do total de planos de saúde no Brasil quase 80% referem-se a planos empresarias, sendo que no máximo, 20% contemplam o usuário individual.

Na realidade não é difícil entender  o motivo pelo qual as operadoras de planos de saúde estão focando no segmento empresarial, pois é fato que quanto maior o volume de beneficiários mais dilui-se o risco, uma vez que o fator de utilização é o fator principal na customização de um plano de saúde. Por outro lado reduz-se o risco da inadimplência.Simplificando : quanto menor o nível de utilização  maior é o equilíbrio da apólice do plano.Na realidade este meu comentário não traz nenhum julgamento critico para as operadoras de plano de saúde, muito pelo contrário, eu defendo uma gestão compartilhada e responsável entre empresas e operadoras , para que o plano tenha perenidade nas empresas . Dentre os benefícios desta gestão compartilhada  podemos destacar:

•        O aumento da rentabilidade da organização;
• ·      Maior valorização  por parte dos colaboradores  ;
• ·      Menor custo para as empresas através do gerenciamento dos objetivos e   da  minimização dos riscos das operadoras de planos de saúde da modalidade    médico-assistencial;
• ·     Maior conhecimento do perfil de saúde do público interno ;
• ·     Utilização racional do plano por parte dos colaboradores.

É neste ponto que se faz necessário o envolvimento muito forte da área de RH no acompanhamento da  performance dos planos de saúde, bem como da gestão dos benefícios de uma forma em geral. Entendo ser de fundamental importância que as empresas tenham especialistas acompanhando este subsistema de RH ,a  fim de acompanhar este processo.

Não menos importante é fundamental a  assessoria de um corretor de reputação ilibada , uma vez que todo o plano de saúde deve, obrigatoriamente,ser intermediado junto as operadoras e/ou seguradoras  pela figura do corretor especializado.

Aliado a estes especialista faz-se necessária a implementação de indicadores de desempenho  para  acompanhar esta performance. Segue abaixo sugestões de indicadores que irão ajudar nesta gestão:

1) Número de consultas  per capita  :Avaliar a frequência média de consultas de um beneficiário.

2) Custo médio per capita : Mesma análise do indicador 1 sob o enfoque de custo

3) Curva ABC de exames e procedimentos per capita : Número de exames e procedimentos estratificado por tipo de exame bem como por tipo de moléstia. Este indicador auxilia as empresas a implementarem programas preventivos em qualidade de vida junto aos seus colaboradores.

4) Curva ABC de custo de exames e procedimentos per capita: Mesma análise do indicador 3 sob o enfoque de custo

5) Dias médios de internação: Como este indicador possui impacto significativo no nível de utilização em  função da hotelaria ( ocupação de quartos/leitos  em hospitais) é importante ter-se um indicador para acompanhamento.

6)Custo médio de internação: Mesma análise do indicador 5 sob o enfoque de custo

7 ) Estratificação de doenças moléstias :Verificar as moléstias mais recorrentes per capita e por setor. Pode-se avaliar setores com maior recorrência de moléstias auxiliando na implementação de ações preventivas com relação a melhoria de ambientes de trabalho.

8) Dias de internação em UTI: Naturalmente em função do alto custo desta internação.

A gestão profissionalizada destes indicadores por parte das empresas  permite, além de reduzir eventuais excessos na utilização dos planos de saúde por parte dos colaboradores, contribui para a redução de custos assistenciais  e  melhora o processo de qualidade do atendimento dos mesmos . As informações disponibilizadas pelos indicadores de desempenho, possibilitam implementar iniciativas estratégicas para melhorar os serviços, utilização do plano de forma preventiva, ou seja, de criar a cultura de frequentar os consultórios médicos para cuidar da saúde e não somente quando tiver alguma moléstia de forma objetiva.Resumindo : cuidar da saúde como um bem maior.

22/11/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

A IMPORTÂNCIA DO ANALISTA SÊNIOR EM SUA EQUIPE

No trabalho de consultoria que tenho desenvolvido junto às empresas tenho observado que há uma carência da figura  do Analista  de nível sênior .

O fato é que a formação e desenvolvimento deste profissional demanda em média de 04 a 06 anos , sendo que em muito casos,  este tempo é visto como demasiado tanto por parte do profissional quanto por parte da empresa. Em função desta  visão de curto prazo, leva-se à promoções prematuras e perda de capacidade técnica das equipes de trabalho.

Dentre os fatores que limitam o desenvolvimento destes profissionais podemos citar:

1) Dificuldade de retenção dos profissionais: Em virtude da " disputa por profissionais" pelas empresas faz com que as promoções  sejam mais rápidas sem a necessária maturidade do profissional.

2) Maior remuneração  das posições de liderança : A natural busca dos profissionais pela maior remuneração concedida às posições de liderança faz com eles " pressionem" as empresas  a promovê-los ,como forma de mantê-los nas mesmas. Neste caso vale um ditado de mercado : " perde-se um ótimo técnico e ganha-se um mau líder ". Um política de remuneração que contemple a carreira em y pode minimizar ou até mesmo solucionar este problema.

3) Nível de maturidade da liderança : Alguns lideres possuem dificuldade em  lidar com o contraditório , pois estes colaboradores são mais questionadores.Neste caso é relevante a definição dos papéis de cada um, bem como  a prática do feedback deve ser uma rotina.

4) Ser líder é sinônimo de status: A função de Analista, ou seja,a  função de técnico ,é vista com sendo " uma posição menor " com relação a uma posição de liderança . Neste caso a tendência será de promover o Analista Sênior para Coordenador, Supervisor, etc. Uma  política de exposição/ envolvimento  deste profissionais em projetos relevantes para a  empresa pode ser uma ótima estratégia a adotar.

5) Remuneração do Analista Sênior é próxima de um Supervisor/Coordenador ou gestor:  Como  a remuneração é relativamente próxima ,a tendência é a de promover este profissional principalmente em estruturas menores . Desta forma o gestor fica envolvido em questões operacionais em detrimento de questões estratégicas.

6) A Cultura interna recrimina um certo acomodamento: O fato de um profissional decidir por atuar como Analista Sr em detrimento de posições de liderança poder ser visto como um certo acomodamento por parte deste profissional ou até mesmo falta de ambição. O satus quo valoriza quem quer ser líder.Trata-se de um grande equívoco.

O fato é que a  falta destes profissionais nas equipes de trabalho sobrecarrega os lideres,levando-os para uma atuação mais operacional . Desta forma perdem todos , a área perde representatividade por ser mais operacional e a empresa pela falta de profissionais com capacidade critica e de solucionar problemas .

É necessário que a área de Recursos Humanos faça esta análise de estrutura e desenvolva programas de remuneração/benefícios e desenvolvimento voltado para estes profissionais.

Muito obrigado.

Porto Alegre 14  de Novembro de 2014

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REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PARA ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA

A minha consultoria tem sido demandada por escritórios de advocacia visando  a implementação  de programas de  remuneração baseados em meritocracia ,através da definição de  critérios específicos para a remuneração fixa e  variável.

Sob o ponto de vista empresarial um escritório de advocacia em nada difere de outros segmentos de negócio, portanto deve ser contemplado com um tratamento profissional baseados em indicadores de performance  que proporcionem a sustentabilidade do mesmo.Ao falarmos de sustentabilidade estou referindo-me  a obtenção do lucro como pilar básico para que se alcance os demais objetivos de constituição de uma empresa, quer seja para a  geração de emprego, renda, desenvolvimento econômico da comunidade e região onde a mesma encontra-se instalada , inserção social dentre outros mais.

Programas de remuneração variável para escritórios de advocacia devem contemplar os seguintes aspectos:

1) Indicador base/ou gatilho: Este indicador estabelece um lucro liquido mínimo para que haja uma remuneração esperada para os acionistas e somente a partir deste valor é que o programa passará a pagar a remuneração variável para os demais colaboradores. Na realidade trata-se de um conceito básico de que: " Ninguém dá o que não tem"

2) Remuneração dos sócios: É muito comum a participação de associados em escritórios de advocacia que exercem um papel duplo com relação aos demais colaboradores, pois além de serem acionistas também atuam como advogados. Para este grupo de colaboradores eu sugiro como  KPI ( Key Performance Indicator) um percentual que incide sobre o lucro líquido.

3) Remuneração dos demais colaboradores : Para os demais colaboradores sugiro que a remuneração variável remunere os indicadores do negócio com o critério de remuneração por equipe  e indicadores individuais.Este critério atinge dois objetivos quer seja o de incentivar a contribuição de todos para o negócio e contemplar as diferentes performances individuais. Desta forma estabelece-se um critério de justiça para todos.

Pode-se atribuir pesos para os indicadores do negócio para os individuais. Por exemplo : 60%  e 40%

3.1) Como KPis do negócio sugerimos : Percentual de aumento da receita, total de valores recuperados dos devedores, percentual de clientes novos, número de processo ovos, total de redução de custos fixos,  percentual de processos entregues no prazo, percentual de satisfação dos clientes, etc.

3.2) Como KPis da performance individual sugerimos: Percentual de absenteísmo, percentual de turn over, produtividade , quantidade de processos por advogado, desempenho individual através da avaliação de desempenho, treinamento realizados,número de contratos novos, etc.

A partir da definição dos indicadores deve-se estabelecer as metas que podem ter como ponto de partida as metas obtidas nos últimos 06 meses somando-se  o percentual de acréscimo  a ser atingido para o período.

Importante salientar que as metas e indicadores podem ser estabelecidos anualmente , pois devem estar alinhados as estratégias da empresa para o ano vindouro.

Com o passar do tempo a remuneração variável passar a ser plenamente compreendida por todos os colaboradores gerando uma maior conhecimento do negócio por parte de todos e um a maior compreensão sobre o papel de cada individuo para  a sustentabilidade do negócio.

  Muito obrigado.

04/11/2014

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