A MEDIOCRIDADE RESISTE A MUDANÇA

Você já parou Para pensar sobre os motivos pelos quais algumas empresas conseguem implementar as mudanças numa velocidade maior do que as outras?

Pensando sobre o ponto de vista das pessoas o fato é que muitos colaboradores simplesmente recusam-se a aceitar a mínima possibilidade de aceitá-la e muito menos trabalhar favoravelmente a que ela aconteça. Sob o meu ponto de vista a existe uma obviedade neste comportamento, qual seja: " possuem medo".

A baixa estima destes colaboradores não lhes concede a confiança que podemos traduzir por " coragem" necessária para que convivam com as incertezas de " um  mundo desconhecido" . Não gostam de arriscar, conviver com aquela adrenalina e sensação de " frio na barriga" .

 
Resistir a mudança é uma reação natural para estas pessoas , mas a grande contradição é que são necessários na formação de qualquer time ,pois tratam-se de " bons mantenedores de padrão " o fato  é que não podem ser a maioria dos componentes de sua equipe.

Partindo-se do conceito de Pareto o ideal seria que suas equipes fossem formadas por 80% de inovadores , acessíveis  mudança e 20% mantenedores de padrão, mas o fato é que no mundo real este processo é exatamente o inverso.

O grande desafio para o gestor é o de preservar a todo custo os profissionais mais adaptáveis a mudança , pois são a minoria nas organizações.

Desta forma sugiro algumas ações do gerente que facilitariam a aceitação da mudança para sua equipe e consequentemente para a organização onde trabalham:
 

• Comunicação : Não surpreenda sua equipe com as mudanças a serem implementadas, comunique desde o inicio o que vai acontecer, discuta e peça opiniões. 

• Construa um ambiente colaborativo : Estimule seus colaboradores a participarem do processo decisório. Delegue parte da decisão ao time. Programas de ideias com a participação  voluntaria são uma boa alternativa. Pesquisas de engajamento são uma ferramenta poderosa. Importante salientar que no resultado das pesquisas devem ser divulgadas aquelas demandas que foram solicitadas mas que não são prioridades para a empresa. O fato é que " quem possui várias prioridades não possui nenhuma" . 

• Esteja preparado para sugestões inesperadas: É importante  ter em mente que podemos ser surpreendidos com sugestões que sequer passaram por nossa cabeça e podem ser , inclusive, melhor do que a nossa. Se isto acontecer valorize e divulgue "o dono da ideia" , pois gera confiança e transparência ao processo.  

• Crie indicadores de acompanhamento : Cheque constantemente se as ações tomadas estão atingindo os resultados esperados. Não se esqueça que a capacidade de realização é fundamental para termos avanços incrementais e são o força motriz para novas ideias e sugestões. 

• Permita o erro. Já dizia o ditado popular " quem não arrisca não petisca", ou seja, errar é permito, mas desde que corrija-se o erro rapidamente. A supervalorização do erro leva a cultura do medo que é um fator de grande inibição para a participação das pessoas nas organizações.

•   Política de portas abertas: O acesso ao grupo gestor é de fundamental importância para atingir os níveis desejados no processo de mudança . A proximidade entre equipe e gestor proporciona maior segurança para as pessoas. 

• Mude por convicção não por obrigação : A melhor hora para mudarmos é quando tudo está indo bem, pois não existe  a pressão por resultados  que geralmente levam a decisões de curto prazo e mal pensadas. Tenham a convicção de que a mudança é inevitável. 

• Tenha humildade para aprender:  Ninguém é tão competente que não possa aprender alguma coisa com o outro e não tão limitado que não possa ensinar algo. Posturas arrogantes não levam a lugar algum.

Muito obrigado.

16/08/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

BENEFICIOS: PRINCÍPIO DA MÚTUA RESPONSABILIDADE

A relação empresa e colaborador evoluiu muito nos últimos anos principalmente no quesito benefícios. O que era um diferencial num passado recente virou praticamente uma comoditie nos dias atuais. São raras as empresas que não oferecem uma “ cesta de benefícios “ mínima onde constem: assistência médica, assistência odontológica, seguro de vida, tickets refeição e alimentação, seguro de vida, etc

Em função desta realidade as empresas para serem competitivas tiveram  que elevar consideravelmente o seu custo com o colaborador. Principalmente pelo fato de que os governos em seus níveis municipal, estadual e federal prestam um serviço de baixíssima qualidade ao cidadão , ou seja, a contrapartida ao pagamento de impostos é muito desiquilibrada sobrecarregando tanto o contribuinte quanto  a empresa.

Em função disto entendo que o custeio dos benefícios deve ser de “ mútua responsabilidade”, isto é, os custos dos benefícios devem ser compartilhados entre a empresa e o colaborador. Até mesmo para que o colaborador valorize todo o investimento realizado pela empresa e acima de tudo utilize os mesmos de uma forma consciente.

Uma relação empresa e colaborador deve ser pautada por uma relação equilibrada onde  ambas as partes  devem ser  capazes de fazer  mais do que os requisitos mínimos exigidos. 

A mútua responsabilidade é a característica de pessoas que acordam  entre si para promover um mútuo propósito de grupo. Como os benefícios são complementos lógicos da remuneração do trabalho, as empresas buscam superar as expectativas de seus colaboradores através de uma politica de benefícios que atendam as necessidades mínimas dos mesmos.

Os benefícios podem ser totalmente pagos pela empresa, ou pagos em proporções que variam bastante, entre empresa e colaborador tais como : refeições, médica, assistência odontológica,  educacional, etc.

Uma participação relativa do colaborador, ainda, que mínima, é importante no caso de alguns itens, como refeições, plano diferenciado de assistência médico hospitalar, assistência odontológica, etc. Geralmente coisas de fácil oferta tornam-se isentas de interesse. Acresce-se o fato de que tudo que uma empresa oferecer gratuitamente aos colaboradores pode parecer  aos olhos destes como algo legalmente obrigatório ou serviços de qualidade inferior.

OUTROS PRINCÍPIOS

Além do retorno do investimento e da mútua responsabilidade, outros princípios servem como critérios para o desenho de planos de e benefícios, a saber:

1 – Os benefícios devem satisfazer a alguma necessidade real.

2 – O beneficio deve estender-se sobre a  mais ampla base possível de colaboradores.

3 -  A concessão do beneficio não deverá utilizar conotações de paternalismo benevolente

4 -  O pacote de benefícios deve estar alinhado ao nível do cargo e as praticas de mercado.

5 – Os custos dos benefícios devem ser calculados e não devem comprometer os custos da empresa a ponto de serem questionados quando a empresa passar por uma eventual dificuldade financeira.

Dentro desse contexto, acreditamos que todo plano de benefícios deve atender aos seguintes quesitos:

·     Ser vantajoso, a longo tempo, tanto a organização quanto aos empregados.

·     Ser aplicável em termos de custos e que possua condições de ser  sustentável ao longo do tempo.

·    Ser planejado e custeado entre a empresa e colaboradores

Muito obrigado.

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Porto Alegre, 04 de Agosto de 2014.

IMPLEMENTE A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL , MAS COM SEGURANÇA

Está sendo cada vez mais comum a preocupação das empresas em implementar  sistemas de remuneração que privilegiem a parte variável como complemento do salário fixo .

Na realidade as formas tradicionais de pagamento de salários baseados no salário fixo tendem  a ser complementadas com a implementação do salário variável , uma vez que, “ nada é mais fixo do que o custo dos salários” . Basta vermos que  independentemente  da empresa apresentar ou não resultados deve pagar o salário ao final do mês.

Uma das fontes de preocupação para o aumento dos salários deve-se  as correções “automáticas “ advindas das negociações coletivas, ou seja: “ é certo que anualmente as empresas terão que arcar com aumentos de custos em contas que não possuem condições de gestão". Por exemplo: salários, energia elétrica, água , combustível, impostos e assim sucessivamente. O que denominamos  de “ Custo Brasil” .

A área de recursos humanos tem sido chamada a contribuir com ideias que venham alinhar a desempenho individual com os objetivos estratégicos da empresa. Portanto é de fundamental importância que sejam encaminhadas propostas de remuneração por atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.

Todo processo de implementação de um programa de remuneração variável trás uma preocupação ao acionista para que ele não seja demasiadamente concessivo, onde as metas sejam de fácil alcance  gerando um custo adicional para a empresa sem a respectiva sustentação nos resultados.  As metas  não podem ser  de difícil alcance ,a  fim de que não gere desmotivação logo no inicio da implantação do programa  e venha a causar  desinteresse. O desafio é conseguir o tão alardeado “equilíbrio” .

Desta forma entendo que todo o plano de remuneração variável deve partir das seguintes premissas:

Gatilho : Partindo-se do conceito de que “ ninguém pode dar o que não tem “ entendemos que o “ gatilho” do programa deva ser disparado a partir de um resultado mínimo atingida pela empresa.

Mescla de resultados corporativos, resultados do setor e resultados individuais: É importante que na composição do variável, haja metas corporativas para que todos os colaboradores busquem um resultado geral, metas do setor para que seja estimulado o desenvolvimento dos setores e metas individuais para que seja reconhecido a performance individual.

Acompanhamento mensal: Devem-se acompanhar mensalmente os resultados obtidos x os resultados esperados, a fim de oportunizar transparência ao programa. Comunicar, comunicar e comunicar.

Fato Causa Ação: O acompanhamento através de um FCA possibilita as pequenas correções de rumo.

Indicadores alinhados: Os indicadores dos subordinados devem dar sustentação aos indicadores das lideranças. A base é de um efeito cascata que levará ao atingimento dos indicadores globais das empresas. Não faz o menor sentido atingir os resultados individuais sem o atingimento dos resultados da empresa ou da área.

Indicador de engajamento: Deve-se criar premissas de pagamento para os colaboradores que estejam efetivamente trabalhando na empresa quando da época do pagamento. Este regramento visa manter os colaboradores que possuem as melhores performances.

Elevação da régua anualmente: Como a competitividade é maior  a cada ano deve-se conscientizar os participantes do programa de que as metas devem ser mais desafiadoras a cada ano até para buscar-se a sustentabilidade do negócio.

E finalizando é muito importante que a área de RH e financeiro trabalhando juntos , passando tranquilidade e transparência na gestão do programa.

Muito obrigado

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Porto Alegre, 28 de Julho de 2014.

O TRINÔMIO FATAL

Dizem que se uma mentira for  repetida diversas vezes pode ser entendida como uma verdade e fica muito difícil comprovarmos que a verdade é verdade.

Analogamente, situações  que se repetem rotineiramente no mercado corporativo tornam-se máximas de mercado.

Analisando os motivos pelos quais vários profissionais  foram desligados das empresas em que trabalhavam existem ao menos três que são recorrentes no meu ponto de vista.

A estes três motivos eu denominei de "trinômio fatal", a saber: Experiência, Competência e Posicionamento adequado a sua experiência e competência.

Explico detalhadamente cada um deles  a seguir:

Competência: A competência é baseada no conceito CHA, ou seja, Conhecimento ( Saber) Habilidade ( saber fazer) e Atitude ( Querer fazer)  . Trata-se de uma busca diária e infindada pela melhoria continua. Temos que assumir uma postura de autodesenvovimento constante.

Salário adequado : Podemos traduzir por " custar caro" . Muitos profissionais podem pensar : "- O salário é proporcional a minha capacidade, conhecimento, experiência , etc. " . Posso dizer que estão rigorosamente corretos.Logo, quanto maior e Experiência e Competência maior será o salário. Simples assim.

Posicionamento: Profissionais que emitem sua opinião ou criticas de forma clara e transparente , sem a preocupação de agradar A ou B nem sempre são bem compreendidos. Desta forma acabam expondo-se e " se desgastam pela causa" , vamos dizer assim.  

Pois bem, quando este trinômio se alinha e a empresa passa por eventuais dificuldades são estes o  profissionais que serão desligados.

Esta afirmativa pode não fazer muito sentido para os profissionais que estão no inicio de carreira, mas tenho certeza de que faz muito sentido para os profissionais em nível de senioridade.

Em virtude deste cenário corporativo, vamos dizer assim, é de fundamental importância que todos os profissionais não pensem apenas em ter um emprego, mas acima de tudo em ter empregabilidade.

Eu defino empregabilidade como sendo a capacidade de fazermos várias coisas ao mesmo tempo, ser multi tarefas, aprofundar no conhecimento em  sua área de atuação e ser um eterno inconformado . Na realidade devemos ser um profissional com mais incertezas do que certezas, pois são as incertezas que nos levarão a busca do conhecimento.

Muito obrigado

22/07/2014

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A DIFÍCIL TAREFA DE MANTER OS MELHORES

Palavras como retenção ou engajamento entraram no dicionário de RH e vieram para ficar. Uma das maiores fontes de preocupação dos RH´s é a de como fazer para atrair ou manter os melhores profissionais em seus quadros .

Uma máxima de mercado é a de que os colaboradores demitem-se dos chefes/lideres e não das empresas.

Dentro desta linha de pensamento , o desenvolvimento das lideranças assume papel preponderante para a sustentabilidade das mesmas.Somando-se a esta constatação podemos elencar alguns fatores que são fontes de preocupação para as empresas a saber:

Ø  Falta de liderança , em todos os níveis ,a  altura  dos desafios apresentados.

Ø  Ausência de uma gestão moderna , inovadora e sintonizada as necessidades do mercado- nacional e global;

Ø  O despreparo de uma parcela significativa de seus recursos humanos , tornando  as empresas improdutivas , sem competitividade e qualidade dos seus serviços e preços;

Ø  O acentuado número de gestores com pouco preparo e , que aceitam conviver som o status quo interno e insistem em gerenciais com ideias, posturas e comportamentos desatualizados;

Ø  Ênfase exagerada no curtíssimo prazo.

A luz desta realidade , um dos maiores , mais graves e mais urgentes desafios propostos para  as empresas são atribuídos aos subsistemas de seleção e desenvolvimento de pessoas, para que possuam colaboradores qualificados, sem os quais não teremos possibilidade de construirmos um futuro melhor.

Com a elevação dos custos operacionais , as empresas necessitam  de colaboradores versáteis e capazes de executar aquelas tarefas que anteriormente eram executadas por um número maior de pessoas com menor nível de qualificação.

Reconhecemos que em última análise os profissionais também são responsáveis por essa situação cabe as empresas criar e oferecer condições para os melhores, a fim de que eles cresçam e contribuam com o seu talento.

Você já parou para pensar em que estágio encontra-se sua empresa?

Muito obrigado.

13/07/2014

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A PREPARAÇÃO PARA A NEGOCIAÇÃO COLETIVA

Você já parou para pensar quando exatamente começa ou inicia um processo de negociação coletiva?

Na realidade eu entendo  que o processo de negociação não resume-se apenas ao período próximo a data-base onde o sindicato patronal fica esperando uma pauta de reivindicações apresentada pelo sindicato dos trabalhadores, e por outro lado o sindicato dos trabalhadores fica esperando um encaminhamento de pauta.

Talvez uma  categoria ou outra tenha uma prática diferente, mas o fato é  que a maioria assim procede.

Buscando facilitar o entendimento deste processo  sugiro que sejam seguidas oito  etapas conforme descrevemos a seguir:

1° PASSO: A negociação coletiva para o próximo ano começa tão logo termina a negociação do ano anterior : Além do  acompanhamento do INPC mês a mês , sugerimos  anotar os fatos e dados  significativos que servirão de " pano de fundo" para a argumentação  em mesa de negociações.Por exemplo: investimentos realizados pelas empresas , programas de  desenvolvimento, custos da conta benefícios, melhorias nas políticas e serviços de recursos humanos dedicados aos colaboradores.

2° PASSO:Levantamento durante o ano de fatos e dados positivos e negativos da Convenção Coletiva.- Ouvir a equipe de RH e departamento jurídico: Algumas vezes são acordadas cláusulas com redação dúbia gerando margem a interpretação, fazendo com que haja demandas trabalhistas .

3° PASSO: Análise do cenário macroeconômico: Observar o comportamento da economia especificamente do segmento onde atua a empresa. Anos de economia aquecida ampliam-se as expectativas de ganhos reais dos trabalhadores.

4° PASSO: Índices concedidos nos  últimos anos - ganho real? Quanto?. É de fundamental importância efetuar estudo sobre os índices concedidos nos últimos 05 anos, pelo menos,  como forma de avaliar os ganhos reais e utilizar como argumento para fechamento de negociação.

5° PASSO: Inicio da  vida real – Pauta de negociações enviada pelo sindicatos dos trabalhadores.Nesta etapa inicia-se o estudo por parte das empresas.Entendo que neste momento também poderia ser sugerida uma pauta por parte das empresas.Entendo que esta inovação seria plenamente aplicável, principalmente nos casos em que queria-se " limpar" , ou seja, excluir cláusulas que são inócuas. Exemplo :Clausulas que são tradução literal da CLT.

6° PASSO: Estabelecer limites de concessão – Ganho real- hoje INPC é a base.AS empresas devem avaliar os limites máximos de concessão.

7° PASSO: Estudo de impacto na folha. É Importante cada empresa ter em mente os seus limites de concessão. Geralmente aceita-se índices maiores para o piso salarial, uma vez que, a maioria das empresas possui salário de admissão maior que o piso. Exceção feita para as empresas de menor porte.Desta forma os negociadores devem tomar cuidado para não inviabilizar as empresas de menor porte.

8° PASSO: Comunicação “on time”durante o processo de negociação. O Sindicato dos Trabalhadores trabalha muito bem a comunicação com os trabalhadores.Utiliza uma linguagem direta  e simplificada.Entendo que as empresas tem muito que evoluir neste aspecto, pois muitas vezes em função do sigilo perdem a oportunidade de comunicar-se de uma forma mais objetiva e atualizada com seus colaboradores.

Muito obrigado.

06/07/2014

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INFLUÊNCIA DAS CARACATERISTICAS PESSOAIS NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Entendemos que as características pessoais possuem grande impacto  no processo de negociação que deve fazer parte da estratégia ,afim de  atingir os objetivos  almejado, e que depende de vários fatores  tais como: negociadores , circunstâncias e o caso a ser negociado.

Deve ser observada a dinâmica dos elementos da equipe negociadora e a  nossa escolha deve ,  necessariamente , ser orientada em função dos pontos fortes e capacidades que permitam atingir melhor os objetivos da equipe. 

Assim, sendo destacamos as principais características que no nosso ponto de vista exercem influência   no processo de negociação.

ESTEREÓTIPOS :As pessoas imputam estereótipos às outras com base no fato de elas pertencerem a um grupo social ou demográfico particular (sexo, etnia, idades, etc). :

Exemplo :• “Hassam é árabe; logo valoriza a barganhar”.

EFEITOS DE HALO :As pessoas avaliam globalmente as outras (positiva ou negativamente) em função de um atributo particular:

Exemplo “Estou  negociando com um indivíduo simpático. Logo, deve ser honesto”

PERCEPÇÃO SELETIVA :A pessoa capta e considera a informação que suporta ou reforça a sua crença, convicção ou ponto vista, e ignora aquela que é contrária :

 Exemplo :Se o negociador espera que o oponente seja desonesto, sintoniza as atitudes e comportamentos que reforçam essa crença, ignorando as restantes.

E R R O  D E  A T R I B U I Ç Ã O FUNDAMENTAL :As pessoas tendem a atribuir os comportamentos dos outros a causas internas (traços de personalidade), mais do que a externas :

Exemplo : Perante um interlocutor muito competitivo, um negociador tende a considerar que tal se deve às características da pessoa e não a fatores como as fortes pressões dos seus constituintes.

INTRODUZIR NOVIDADES AO FINAL DE UMA REUNIÃO:

Exemplo: Se o fizer demasiado tarde, pode colocar em risco a sua credibilidade , pode levar a uma regressão na negociação , pode criar na outra parte a expectativa de mais concessões suas  .

SUGERIR ADIAMENTO EM CASO DE IMPASSE:

Exemplo : Possibilitar às diversas partes o recurso aos conselhos de alguém neutro , facilitar a ocorrência de incidentes inesperados, dificuldade em marcar novas datas

Desta forma acreditamos ser de grande relevância estarmos atentos a estas características dos negociadores  e termos atenção máxima, ou seja, uma escuta ativa , a fim de buscarmos os melhores resultados possíveis.

Muito obrigado.

28/06/2014

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PROBLEMAS CAUSADOS POR UMA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL DEFICIENTE

É bom ter em mente que uma administração salarial deficiente nem sempre pode ser corrigida com ajustes na política salarial.  Há casos em que os salários estão até acima da média do mercado e, mesmo assim, ocorrem os problemas abaixo mencionados.  Nestes casos, o problema é da qualidade da gestão da empresa. A empresa precisaria rever sua filosofia de gestão.

1-Quadro de pessoal sem qualificação e inchado

Ocorre porque a empresa tem um número de pessoas não qualificadas em diversas áreas ou setores.  A falta de qualificação adequada dos funcionários é uma consequência de decisões ao longo do tempo baseadas em definições incorretas  de  salário  para  os  cargos.    A  empresa  tenta  contratar  pessoas qualificadas, mas como o salário não está dentro dos padrões de mercado, a empresa acaba tendo de contratar mais de uma pessoa para a mesma função.

2-Gerentes oportunistas

Quando  um  gerente/supervisor  quer “incrementar”  o  status  do  seu  cargo, também procura contratar pessoas além do necessário, para demonstrar que sua área é importante.  Isso é feito de forma até inconsciente. Quando a empresa não tem uma política salarial bem definida, alguns gerentes/supervisores podem querer tirar proveito da situação, utilizando seu “prestígio” para fazer sua própria política de administração de cargos e salários na sua área.

3-Insatisfação e falta de motivação

A insatisfação é contagiosa.  A empresa perde quando a insatisfação afeta os funcionários de maior potencial, aqueles que poderiam contribuir para melhorar o desempenho da empresa.

A  insatisfação  e  falta  de  motivação  levam  a  um  desempenho  profissional medíocre. Acaba ocorrendo o famoso fenômeno de “a empresa finge que paga e os funcionários fingem que trabalham”.  São situações em que a falta de motivação é generalizada.

4-Outras situações não funcionais

O paternalismo, entendido como “premiação à obediência”, também dificulta uma administração salarial saudável.  O paternalismo, ao longo do tempo, cria uma espécie de “Ação entre Amigos”, que resiste a qualquer iniciativa de racionalização da administração salarial.

5-O que fazer a respeito?

A primeira coisa a ser feita por quem está tentando melhorar a qualidade da
administração salarial da empresa é identificar a “causa primeira” do problema.

Essa causa primeira pode ser de dois tipos.

O problema pode ter origem na falta de critérios, de conhecimento técnico para fundamentar a política salarial.  Nesse caso o problema pode ser resolvido com as instruções dadas neste manual. Poderá ser necessária a assistência de um profissional especializado, se a empresa estiver partindo do “zero” em termos de administração salarial, ou pretender fazer uma atualização significativa no seu sistema de administração de cargos e salários.

O problema pode ser de natureza “política”.  Ocorre quando, por uma infinidade de motivos, não há interesse das pessoas que detêm o poder na empresa em mudar a situação.  Aqui a recomendação aos profissionais da área de cargos e salários  é  ter  paciência  e  tentar  mostrar,  com  muito  tato  e  senso  de oportunidade (timing), as distorções existentes.  Quando a causa do problema é política, a sua solução tem de ser primeiro política e depois técnica.

Boa sorte.

Muito obrigado.                                                                                

                                                                                                           19/06/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

A CAPACIDADE RELACIONAL

O mundo do trabalho tem mudado radicalmente nos últimos dez anos.As empresas incrementaram o trabalho em equipes multifuncionais, trabalho por projetos, trabalho remoto ( home office) , equipes multiculturais com representantes ao redor do mundo, etc.

Apesar desta mudanças citadas cima ainda é muito importante a capacidade que as pessoas possuem ou desenvolvem de relacionarem-se umas com as outras.

A arte do relacionamento trata-se de uma competência muito complexa , necessitando de todos  muito empenho e acima de tudo " ouvir muito mais do que falar."

Esta tarefa tem sido muito árdua para muitos profissionais, principalmente para os mais tímidos.

Você já parou para pensar no que tem feito para estreitar suas relações profissionais?

Você conhece ou compartilha os interesses de seus colegas de trabalho? Ou está no grupo dos que criticam ou falam mal da empresa? Em outras palavras : você é considerado um solucionador de problemas ou um criador deles?

A capacidade relacional é de extrema importância para você ser o detentor de uma boa reputação na empresa na qual  trabalha. Lembre-se de que, embora cada pessoa  seja única, não é aconselhável parecer tão diferente dos demais a ponto de ficar ou sentir-se isolado.Quando chegar o momento das promoções , quem vai indicá-lo se você não permitiu que as pessoas influentes d empresa o conhecessem melhor?

Esta tarefa torna-se mais difícil se o seu líder não o coloca em situações de exposição tais como : apresentação de trabalhador relacionados com sua área, reuniões entre departamentos,  ou até mesmo o de citá-lo par seus superiores quando você contribuiu para a realização de um trabalho .

Não esqueça de que você é  o gestor de sua carreira e não é aconselhável que você a delegue para a empresa ou seu chefe.Isto seria um erro de difícil reparação.

Procure participar dos eventos promovidos pela empresa, das festas dos setores, seja um voluntário nos projetos sociais, seja mentor de um profissional mais jovem, etc.

Se você entender que esta tarefa é de difícil execução aconselho a buscar a ajuda profissional de um Coach Executivo Empresarial que irá orientá-lo a atingir seus objetivos.  

Muito obrigado.

11/06/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

TRATE O CLIENTE INTERNO COMO SE FOSSE O CLIENTE EXTERNO

Observo com muita atenção o esforço despendido pelas empresas para conquistar ou manter seus clientes . Trata-se de um grande desafio diário  e incessante  neste mercado cada vez mais competitivo.

As empresas investem em sistemas de comunicação  tais como: ouvidorias, pesquisas de mercado, caixa de sugestão, 0800, hot line, propaganda, marketing dentre outros.

Penso  que estas ações são de grande valia para as organizações , pois é o cliente quem vai ditar a sustentabilidade do  negócio .Mas entendo que estas ações devem ser somadas a ações que visem a satisfação do cliente interno da empresa qual seja, o seu colaborador.

O colaborador é o avalista da empresa pois é o que mais  conhece  a sua intimidade, ou seja: estilo de gestão, oportunidade de crescimento, política de reconhecimento e benefícios, código  de ética valores etc.

Qual dos leitores já não teve a  oportunidade de ser questionado sobre como é a  empresa onde trabalha por pessoas interessadas em saber se tratava-se de uma boa empresa para trabalhar , que respeita seus colaboradores?

Acredito que empresas que tratam com respeito seus colaboradores tratam com respeito seu cliente, pois trata-se de  uma questão de lógica , princípios, e coerência.

Acredito  que alguns fatores são de grande importância para o colaborador e os elencamos a seguir:

1- Participação nas decisões da área/setor/ empresa.

2 - Metas desafiadoras.

3- Processos  e políticas definidas.

4 - Liderança servidora/apoiadora.

5- Tratamento justo.

6- Crie um propósito.

7 - Segurança no trabalho.

8 - Possibilidade de crescimento.

9 - Respeito.

A partir deste ponto o discurso e a  coerência são os fatores que mantém as pessoas unidas pelo mesmo propósito.Falando desta forma simples e objetiva pode parecer que o caminho é fácil , mas não o é.é necessário percorrer um longo caminho e algumas empresas jamais conseguem percorrê-lo, pois  não sobrevivem para vivenciá-lo.

Muito obrigado.

04/05/2014

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morganesantosrh@hotmail.com