SE O MERCADO ESTÁ DESAQUECIDO INVISTA NOS MELHORES

Os atores  que atuam no mercado de trabalho quer sejam como empregadores,  empregados , empresas de prestação de serviço e publico em geral tem observado com muita preocupação o declinio das posições  de trabalho, fruto do momento político e econômico que atravessa o Brasil.

Segundo quadro informativo da FIESP , que reproduzo abaixo, o dado que mais chama a minha  atenção é o de que dos 22 setores da economia pesquisados 15 demitiram, 4 contrataram e 3 permaneceram estáveis.

Fazendo uma análise das " estratégias e critérios   de redução de quadro de colaboradores  dificilmente as empresas fugirão dos seguintes critérios:

      PDV : Programas de Demissões Voluntárias -com os mais variados incentivos, desde um quantum de salário por ano trabalhado, cestas básicas, extensão dos benefícios, etc.

      CARGOS DE GESTÃO : Desligamento de gestores ou executivos , distribuindo suas atividades entre os demais gestores remanescentes.

      SALÁRIOS MAIS ELEVADOS: Desligamentos de colaboradores com os maiores salários independente da área de atuação e nível de na estrutura.

No meu ponto de vista é  exatamente  neste momento que as empresas devem dedicar  um olhar atento para os colaboradores que continuarão a fazer parte dos quadros dos seus respectivos quadros. É neste momento de instabilidade que os colaboradores mais competentes devem ser comunicados e envolvidos nas estratégias de solução dos problemas.

Esta simples medida contribuiria para um equilíbrio entre o ambiente externo e interno , traria mais tranquilidade para os colaboradores dedicarem o foco nas ações necessárias  para travessar este momento de dificuldade.

Acredito ser  de fundamental importância  o investimento no desenvolvimento e treinamento destes colaboradores , seguindo as ações estabelecidas nos PDI ( programas de desenvolvimento individual) , pois um colaborador mais competente trará uma contribuição mais qualificada  para a organização. Desta forma quando a economia e mercado voltarem a aquecer, a retomada será mais rápida, bem como serão estes colaboradores que treinarão os novos colaboradores.

Muito obrigado!

14/04/ 2015

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morganesantosrh@hotmail.com

AGENDA PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO SINDICAL

O mês de maio está aproximado-se e nele concentram-se as datas bases de categorias relevantes.

As pautas de reivindicações estão sendo elaboradas pelos sindicatos dos  trabalhadores em suas assembleias em um ano onde a economia está em franca desaceleração em virtude da situação política que atravessa o Brasil desde a eclosão do episódio Lava-jato.

Analisando este cenário entendo que as negociações coletivas do ano de 2015  serão mais   complicadas exigindo um preparo ainda maior tanto de parte  dos negociadores patronais quanto dos trabalhadores.

Como forma de auxiliar neste nestas negociações   que sugiro que sejam  respondidas as  os 06 passos abaixo antes da primeira reunião de negociação:

1)Crescimento ou declínio da economia? Analisar o comportamento econômico do ano, pois será um sinalizador com  relação as expectativas de indicadores econômicos solicitados.Se o desempenho do segmento foi aquecido, logo será demandado reposição acrescida de ganho real.

2)Índices concedidos nos  últimos anos- ganho real? Quanto? Importante analisar a evolução dos indicadores concedidos ao longo dos anos, principalmente no que se refere a ganhos reais. Na realidade o ganho real se justifica se houver ganho de produtividade do setor, pois do contrário poder haver perda de competitividade e no final perdem todos, empresa e colaboradores.

3)Construção da pauta de reivindicações: Aqui vai um alerta para o segmento patronal, pois as empresas na maioria das vezes assume m uma posição reativa esperando receber a pauta de reinvidicações dos trabalhadores. Acho fundamental que s empresas também tenham a sua pauta de reinvidicações fruto do alinhamento de aspectos importantes para o setor.

4)Estabelecer limites de concessão – Estabelecer limites máximos de concessão , bem como cláusulas que podem ser  concedidas , cláusulas de permuta, à fim de avançar na negociação.

5)Elaborar estudos de impacto na folha de pagamento:Importante elaborar previamente planilhas de estudo do impacto dos índices econômicos nas folhas de pagamento . Salientamos que os indicadores econômicos impactam de forma diferente no custos das empresas, principalmente quando é hábito conceder-se um percentual superior para o piso da categoria. Logo, empresas com de menor porte, onde o há uma predominância do pagamento do piso sofrerão um impacto maior na folha do que empresas maiores. 

6)Comunicação “on time”: Durante o processo de negociação é importante uma comunicação clara e atualizada por parte das empresas, uma vez que o  Sindicato dos trabalhadores é muito competente neste aspecto

E por fim, deixo um modelo de agenda que pode contribuir para o êxito das negociações.

Muito obrigado

06/03/2015

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TALENTOS DE 50 ANOS

Na Semana passada fui entrevistado pro uma jovem formanda do curso de administração com ênfase em Recursos Humanos que está finalizando o seu  TCC.

O tema do TCC é : " O que o mercado entende por talento" . Pois bem, esta pergunta suscitou-me algumas reflexões que eu gostaria de dividir com vocês.

A primeira é que na minha opinião um talento pode apresentar-se em qualquer idade cronológica ou tempo de experiência no mercado de trabalho e não somente um profissional jovem .

Acho importante olharmos sobre  este prisma , principalmente pelo fato de haver um número significativo de profissionais na faixa de 50 anos , com disponibilidade para assumir novos desafios , com boa formação, mobilidade e elevada energia para  trabalharem .

Partindo-se do pressuposto que a  expectativa de vida do brasileiro é de  74,9 anos em 2013, para ambos os sexos, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), logo, um profissional de 50 anos teria um bom tempo de atividade profissional.Talvez até venha a ter um tempo de permanência na empresa superior a de uma profissional  de menor idade ou em início de carreira.

Desta forma há um contingente significativo de profissionais que " não estão sendo  acessados" pelas empresas que possuem condições e maturidade para contribuir de forma significativa para estas empresas.

A sugestão que eu deixo para os departamentos de RH é que  busquem entrevistar presencialmente estes profissionais, pois muitos são desconsiderados pela simples análise de um cv, pois poderão ser surpreendidos por  muitos deles  ao apresentarem grande energia e disposição para o trabalho, principalmente nos casos em que estejam buscando recolocação há algum tempo , pois  saberão valorizar uma oportunidade de retornar ao mercado de trabalho.

A segunda reflexão é um certo  antagonismo desta busca , pois o  profissional  mais valorizado pelas empresas é aquele que possui a capacidade de resolução de problemas  , independentemente  da área onde atue e segmento de negócio. E mais uma vez os talentos de 50 anos ou mais podem possuir estes atributos conforme já citado anteriormente.

Desta forma a reflexão que fica é : " Você  acredita em talentos de 50 anos ou mais" ?

Boas reflexões.

Muito obrigado.

Porto Alegre, 23/03/2015

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SEGREGAÇÃO DE FUNÇÕES

A definição de uma estrutura organizacional deve levar em consideração alguns conceitos básicos de compliance, ou seja, um sistema de controle adequado que reduza  a possibilidade de ocultação  de erros e irregularidades.

Um critério básico e de fundamental importância é o de que  os procedimentos destinados a detectar tais erros ou irregularidades, devem ser executados por pessoas que não estejam em posição de praticá-los, isto é, deve haver uma adequada segregação de funções.De uma maneira geral, o sistema de controle interno, deve prever segregação entre as funções de aprovação de operações, execução e controle das mesmas, de modo que nenhuma pessoa possa ter completa autoridade sobre uma parcela significativa de qualquer transação.

Exemplificando:

1) A área de suprimentos e a área financeira não devem ser subordinadas a mesma gerência  , ou seja, o responsável pela compra não deveria ser o responsável pelo pagamento .

2) Quem faz /roda a folha de pagamento não deveria se o responsável pela liberação do pagamento junto ao banco.

Obviamente ,não estou partindo do pressuposto de que ocorrerão erros, mas sim de evitar ao máximo que os mesmos aconteçam. Trata-se , acima de tudo, de uma medida protetiva  para os colaboradores responsáveis por estes processos.

Esta situação tende a agravar-se  em empresas onde as  estruturas são enxutas, pois faz com que alguns profissionais acumulem mais de uma função .

Também ocorre  em empresas com estruturas não profissionalizadas onde os acionistas ou donos frequentemente promovem os profissionais não observando os conceitos de meritocracia e sim baseados na seguinte afirmativa  : fulano de tal é de minha confiança.

No meu entender não há mais espaço para este tipo de gestão em virtude do mercado ser extremamente competitivo e profissionalizado e pela responsabilidade civil que recai sobre os responsáveis pela empresa.

Falando em responsabilidade civil uma medida protetiva para os  administradores trata-se de um seguro denominado D&O ( Directors & Officers) que visa proteger o patrimônio pessoal dos administradores, bem como da empresa em eventuais erros de gestão ou até mesmo erros técnicos involuntários.

Desta forma , é meu entendimento que há um bom espaço para melhoria da gestão na maioria das empresas.

Muito obrigado.

Porto Alegre 12  de Março de 2015

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SOLUÇÕES CATALOGADAS

Estava pensando sobre a necessidade imperiosa que as empresas possuem de padronizar seus processos, políticas ,normas, enfim..., sua forma de " fazer as coisas".O fato é que a organização para o trabalho é de fundamental importância para que os  colaboradores possam  assimilar  a cultura e valores da empresa e  alinharem-se a eles  .

Devemos ressaltar que a padronização excessiva não deve retirar a iniciativa dos colaboradores a ponto de tolher a sua criatividade .As políticas objetivam orientar os limites e acima de tudo dar segurança  para a convivência e tomada de decisões.

Entendo que as soluções para os mais diversos tipos de problemas não encontram-se na prateleira como se fosse um supermercado ou até mesmo não estão catalogadas como se fosse uma compra por catalogo físico ou até mesmo virtual.Obviamente estou usando uma metáfora bem humorada, à fim de esclarecer o meu ponto de vista.

O desafio está em equilibrar a implementação destas políticas  com uma administração mais participativa onde as sugestões  são muito bem vindas , pois são as pessoas que executam as tarefas sabem como ninguém  os pontos fortes  e oportunidades de melhoria das áreas em que atuam.

É essencial a formação de times de trabalho com os  mais variados perfis , experiência e formações.Neste sentido o líder deve  fugir da tendência de contratar pessoas com o mesmo perfil que o seu para  buscar afinidades e evitar o contraditório.  Entendo que opiniões diferentes nos fazem sair da zona de conforto e nos fazem crescer como pessoas e profissionais.

Gostaria de chamar especial atenção para a elevada oferta de profissionais maduros que estão disponíveis no mercado, acima de 50 anos, mas que simplesmente não  estão participando de entrevistas e por consequência não estão concorrendo as vagas.Estes profissionais podem contribuir com soluções que já foram testadas e validas no passado e acima de tudo soluções que não são catalogadas  como se fossem um,a tecla de F1.

Muito obrigado.

02/03/2015

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TRILHAS DE APRENDIZAGEM

Os planos de treinamento e desenvolvimento durante muito tempo partiram de um pressuposto básico onde a responsabilidade pela definição das competências necessárias para atuação do profissional em um determinado cargo era de responsabilidade única e exclusiva da empresa. Na realidade havia muito pouco espaço para que o profissional opinasse sobre caminhos alternativos para o desenvolvimento de suas competências  .

O grande desafio das empresas é o de alinhar as expectativas dos profissionais que a compõem  com as necessidades da mesma. O fato é que você somente se desenvolve e se envolve naquilo com o qual se identifica , ou seja, "- o que você realmente gosta de fazer? ".

Entendo ser de grande relevância que sejam considerados nos projetos de capacitação as necessidades, características, aspirações, desejos, do profissional, partindo-se do pressuposto de que há vários caminhos para se chegar a um mesmo destino.A partir deste momento o profissional pode comparar   as competências que já possui e aquelas que necessita desenvolver.

Para a construção de um modelo de Trilhas de Aprendizagem, inicialmente precisa ser escolhido o foco das trilhas: por competências, por processos, por domínio temático.

A partir da definição do foco definiremos  quais os conhecimentos que são necessários para atingir o resultado esperado.

Neste momento devemos ser bastante criativos para  definirmos plataformas múltiplas de aprendizado que  podem variar entre virtuais ou presenciais; individuais ou coletivos; orientados ou autodirigidos.

Outro fator a ser considerado é o nível de maturidade do profissional, ou seja, profissionais em início de carreira devem receber um acompanhamento mais aproximado da área de RH e os mais sêniors podem ser acompanhados mais a distância.

Para consolidar o processo, as trilhas devem ser apresentadas aos profissionais com algumas orientações que ajudam na escolha, como o grau de complexidade do conhecimento e a maturidade profissional recomendada.

Não podemos esquecer que a responsabilidade pelo desenvolvimento de sua equipe deve ser do líder que deve ter papel preponderante na escolha das trilhas de aprendizagem , com identificação de pontos de melhoria e potencialidades, aplicação de feedback, orientação de carreira e orientação para resultado.

Para a organização, implantar Trilhas de Aprendizagem fundamentada na sua concepção, pode gerar resultados e vantagens como otimização dos recursos investidos em capacitação e desenvolvimento; maior grau de assertividade na orientação do desenvolvimento; flexibilidade e satisfação aos colaboradores da empresa.

Muito obrigado.

Porto Alegre 20  de Fevereiro  de 2015

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MENTORING NÃO É COACHING

Tem sido grande o desafio das empresas e mais especificamente para suas  áreas de Recursos Humanos em desenvolver suas lideranças ,a  fim de enfrentar os enorme desafios a frente de suas equipes.

Quando se fala em estilo de liderança e gestão, surge naturalmente o conceito de coaching, enquanto o de mentoring está mais relacionado ao estilo de desenvolvimento de carreira.

Uma das ferramentas mais conhecidas e praticadas no mercado de trabalho tem sido  o coaching. Na verdade, o papel de coach  é  focado em suportar o coachee para que atinja seus resultados em termos profissionais, pois para que um programa de coaching tenha bons resultados é fundamental que empresa, coachee e coach definam uma demanda especifica a ser trabalhada, por um período limitado de tempo.

Particularmente não acredito em programas de coaching de grande duração e desenvolvido por profissionais que não tenham uma grande vivência no ambiente empresarial. No meu ponto de vista a troca entre coach e coachee fica muito limitada, pois por um lado o coachee necessita desenvolver competências especificas  baseada em situação vivenciadas previamente pelo coach, ou seja, se não for assim "não rola".

Outra ferramenta de grande relevância mas de menor utilização pelas empresas quando comparadas ao coaching é o  Mentoring. Os programas de mentoring  possuem o foco em sucessão  e são voltados para apoiar e desenvolver colaboradores  na própria organização em que trabalham, evitando assim a rotatividade, preparando-os para o processo sucessório e atraindo novos colaboradores com suas políticas de desenvolvimento de carreira. O mentoring envolve a participação de uma pessoa experiente (mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (orientado) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área ou assunto. Esta abordagem é baseada na aprendizagem individual e no desenvolvimento profissional, procurando alinhar o talento e o potencial do colaborador as necessidades da empresa.

Algumas  premissas são muito importantes  para o sucesso de  programas de mentoring, conforme descrito a seguir:

• Premissa 1: Um programa de mentoring deve ter dois focos: o mentor e o orientado.

• Premissa 2: O processo de recrutamento de um programa de mentoring deve ser amplamente divulgado dentro da empresa,ter uma pré-seleção dos candidatos, devendo deixar claro aos mentores e orientados os pré-requisitos necessários e os critérios de participação.

• Premissa 3: Um programa de mentoring deve admitir voluntários para apoiar os esforços da coordenação. Estes voluntários devem ser profissionais em nível sênior dentro das organizações ou até mesmo ex colaboradores.

• Premissa 4: Um programa de mentoring deve oferecer um mínimo de treinamento para clarificar os papéis a serem trabalhados e distinguir o mentoring de outras formas de desenvolvimento.

• Premissa 5: Um programa de mentoring, visando ao seu processo de melhoria contínua, deve avaliar da forma mais direta possível se os seus objetivos foram alcançados, o nível de satisfação dos participantes e a qualidade do envolvimento com os orientados.

• Premissa 6: Os papel do mentor não pode sobrepor-se e nem confundir-se com o papel do gestor , na realidade trata-se de papeis distintos    , sendo que o primeiro busca o desenvolvimento da carreira e o segundo o de atingir resultados objetivos da área e da empresa.

Desta forma, ambos programas são de grande valia a aplicabilidade nas empresas somente devemos ter o devido cuidado de saber os objetivos esperados de cada um.

Muito obrigado.

02/02/2015

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REMUNERAÇÃO DE EXECUTIVOS: A IMPORTÂNCIA DO CONTRATO INDIVIDUAL DE RESULTADOS

Alinhar as performances  individuais de seus executivos aos objetivos estratégicos das empresas tem sido um dos  grandes desafios que as empresas enfrentam atualmente.

Sem sombra de dúvidas o desenvolvimento do planejamento estratégico com visibilidade  de médio e longo prazo , definindo-se os objetivos estratégicos da empresa , desdobrando-se nos objetivos das áreas e por consequência das metas individuais é de importância fundamental.  Mas o fato é que , em muitos casos, a execução deste planejamento é por demais dificultada em função da pesada rotina que sobrecarrega os executivos responsáveis pela execução do mesmo.

Entendo que o contrato individual de resultados é uma ferramenta que traz uma grande contribuição neste processo.O Gestor deve se preparar para uma reunião individual  com cada um dos  executivos subordinados aos mesmo , baseado nos objetivos estratégicos e metas a serem cumpridas , a fim de elaborar o CIR-Contrato Individual de resultados.

O gestor deve alinhar com seu subordinado e formalizar por um intermedio de um contrato que contenha as seguintes informações:

• Nome do responsável;
• Nome do superior hierárquico  do responsável pelas metas ;
• Indicadores e meta que suporta cada objetivo estratégico;
• Prazo final e pontos intermediários de controle;
• Comportamento esperado do subordinado (Requisitos atitudinais);
• Premissas necessárias para atingimento das metas;
• Data limite para apuração dos resultados;
• Data de pagamento.
• O contrato é de interesse gestor subordinado. Não deve ser publicizado.

Cada gestor não deve ter um número grande de metas e a boa prática aconselha que haja no máximo três a serem controladas por período. É praticamente impossível um gestor fazer a gestão do desempenho de um número muito grande de metas e de subordinados.

As metas devem  ter prazos mas é importante  ser marcados “prazos de controle” intermediários, a fim de facilitar  o atingimento das metas..

O momento da contratação das metas é o momento importante em que gestor e colaborador irão acordar  os resultados a serem entregues , bem como  em que prazo.

Importante que as metas sejam desafiadoras , mas acima de tudo " atingíveis " ,  pois do contrário corre-se o risco de passar a ideia de uma " delegação perversa" , gerando desânimo e neste caso perdem todos , ou seja, empresa e colaborador.

O CIR é deve ser aplicado para os colaboradores admitidos ao longo da vigência do mesmo, tomando-se o devido cuidado de fazer o cálculo pró-rata relativo aos meses trabalhados .Esta ação traz transparência e acima de tudo um conceito de justiça entre os colaboradores.

Entendo que ao seguir estes as empresas poderão atingir mais facilmente seus resultados e harmonizar com os interesses individuais de seus colaboradores.

Muito obrigado!

Porto Alegre 22 de Janeiro de 2015

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ANALFABETISMO FUNCIONAL X ENEM

O Ministério da Educação divulgou na tarde de ontem o resultado final  da edição de 2014 do Exame Nacional do Ensino Médio (Enem).

Entre os alunos participantes, 529.374 obtiveram nota zero na prova  de redação  (8,5% dos candidatos), ou seja, uma queda de 9,7%.  com relação a média do ano passado. 
Também a média na nota de matemática foi 7,3% inferior a média do ano anterior  2013.

O fato é que o resultado obtido somente reforça a visão de que a educação no pais vai de mal  a pior e que nos traz grandes impactos não somente na formação superior , mas principalmente para o mercado de trabalho que necessita , cada vez mais, de profissionais melhores preparados e  com competências diferenciadas.

No meu ponto de vista o principal impacto de um sistema educacional deficiente é o denominado Analfabetismo Funcional por  constituir-se em  um problema silencioso e perverso que afeta as empresas. O adjetivo " silencioso" deve-se ao fato de que chegam ao mercado de trabalho profissionais que  frequentaram à escola, sabem ler, escrever. chegam a ocupar posições de destaque, mas possuem grande dificuldade de entendimento da palavra e acima de tudo em expressarem-se com clareza e exatidão.Na realidade parecem ser o que não são .

O analfabetismo funcional  traz dificuldades de entendimento e interpretação de rotinas de trabalho, políticas internas  , normas certificadoras, políticas da qualidade, treinamento e desenvolvimento de colaboradores, processo de feedback, normas de higiene e segurança do trabalho, avaliações de desempenho, desenvolvimento de lideranças  , formação de uma consciência critica e voltada para o trabalho, autodesenvolvimento, negligência de valores da organização e assim por diante.

Na realidade instaura-se nas empresas a cultura da tentativa e erro, onde os profissionais preocupam-se mais em resolver os problemas operacionais em detrimento do desenvolvimento da estratégia, ou seja, " o pensar sobre".Forma-se um legião de mantenedores de padrão  . Perdem todos:  empresa, profissionais e o Pais.

O Brasil tem uma taxa de 21 %  de analfabetos funcionais , ou seja, pessoas com menos de quatro anos de estudo,  Os dados são do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 2009 ( data da última pesquisa) Pode-se encontrar, também, pessoas com formação universitária e exercendo funções-chaves em empresas e instituições, tanto privadas quanto públicas! Elas não têm as habilidades de leitura compreensiva, escrita e cálculo para fazer frente às necessidades de profissionalização e tampouco da vida sócio-cultural.

Este quadro de dificuldade demanda um grande desafio para os empresários no sentido de desenvolverem  seus colaboradores e por consequência para sua  áreas de Recursos Humanos.No meu ponto de vista toda empresa, independentemente do porte e segmento de atuação, deve estar preparada par este desafio sob pena de sofrer solução de continuidade.

Quem assim não o fizer terá grades dificuldade de sustentabilidade de negócios , pois são as pessoas é que fazem as empresas.

Muito obrigado.

14/01/2015

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SEMPRE HÁ OPORTUNIDADES MESMO QUANDO A ECONOMIA ESTÁ DESAQUECIDA

Muito tem se falado  sobre o quadro macroeconômico que nos espera para o ano de 2015.

As melhores previsões dão conta de um PIB entre 1 e 2% , mas o fato é que no ano de 2014 tantos os economistas de mercado quando a equipe econômica do governo erraram em suas previsões . O fato é que o mercado é muito complexo e de difícil  previsão e num ano atípico com grandes eventos tais como: Copa do Mundo e eleições federais .Como se tudo isto não bastasse houve a Operação Lava jato ou Petrolão como dizem alguns  .

O meu objetivo neste post não é o de fazer uma análise macroeconômica ou até mesmo política, mas sim o de provocar uma reflexão aos moldes do pensamento chinês  onde : " Quando escrita em Chinês, a palavra "crise" está composta de dois caracteres, um representa perigo, o outro representa oportunidade." .Nestes momentos acho adequado termos um olhar para dentro das empresas e buscar oportunidades de melhoria de performance de uma forma em geral.

Gostaria  de elencar alguns aspectos que poderiam se trabalhados a saber;

1)         Crie um PDI ( Plano de Desenvolvimento Individual ) para sua equipe , a fim de que ela esteja mais capacitada quando o mercado e empresa retomarem o seu ritmo normal.

2)         Analise os seus processos. Esta análise pode ser de seu departamento ou  até mesmo de toda a empresa. Crie uma equipe multifuncional e foque nas tarefas que não agregam valor ou nas tarefas gargalos,a fim de obter mais foco e produtividade.

3)         Analise se a arquitetura organizacional está adequada a sua necessidade .Se não  há muitos níveis hierárquicos , áreas com equipes sub ou super dimensionadas. Nesta análise poderão surgir oportunidades de crescimento profissional em outras áreas distintas da área de atuação de um determinado profissional.

4)         Desenvolva um plano de sucessão , analisando os cargos críticos e designando um profissional sênior para ser o  mentor dos profissionais em desenvolvimento.

5)         Faça uma análise pormenorizada de seu pacote de benefícios, pois trata-se  de um mercado em franca evolução e diversificação com o surgimento de vários produtos novos e com melhores coberturas.

6)         Elabore treinamentos internos , desenvolvendo multiplicadores internos, aprimorando integração e relacionamento entre as diversas áreas e profissionais  da empresa .

Enfim, não deixe se levar por um quadro pessimista , pois as empresas seguirão o seu caminho assim como seus profissionais e acima de tudo o nossos pais.

Muito obrigado.

Porto Alegre 06  de Janeiro de 2015

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