REMUNERAÇÃO NÃO PODE SER UM EVENTO, TEM QUE SER UM PROCESSO

Em minhas atividades de consultoria junto as empresas é comum ouvir expressões tais como:

-" Tenho que fazer um ajuste em minha tabela salarial".

- "Tenho que dar uma analisada nos aumentos".

- "Tenho que atualizar as descrições de cargo".

Este comentários me fazem  pensar   que  a administração salarial não pode ser um evento episódico, mas sim um processo.

Na verdade o que refiro-me é que faz-se necessário uma administração profissionalizada deste subsistema de RH , a fim de buscar-se tanto o equilíbrio interno quanto o equilíbrio externo das respectivas remunerações e benefícios de todos os seus  colaboradores.

É fundamental que a empresa tenha  um diagnóstico detalhado , pois ao tomar a iniciativa de conceder o mérito/aumento quer seja por motivo de equiparação aos demais profissionais da empresa ou ao mercado .Desta forma ela estabelece uma relação de confiança com os seus colaboradores.A mensagem que é assimilada é mais ou menos a seguinte : " olhem só , a empresa está atenta a minha performance, não é necessário pedir aumento".Cria-se junto aos colaboradores uma visão de profissionalismo e justiça que poder ser a base para todas as demais ações de gestão da empresa.

Tomo a liberdade de sugerir algumas ações para uma  administração salarial eficiente:

Profissional dedicado : É importante que seja desenvolvido ou contratado um profissional que seja responsável por este processo.Dependendo do porte da empresa talvez não haja volume de trabalho para este profissional ocupar 100% de seu tempo com este processo, mas não invalida a ideia.

Política salarial : Estabelecer uma política salarial onde defina-se os critérios para concessão de méritos/aumento  tais como : percentual máximo por evento, periodicidade entre aumentos/méritos, percentual de impacto máximo mensal ou anual sobre a folha de pagamento.

Tabela salarial : Implantar uma tabela salarial com as faixas ,steps e amplitude  definidos salariais definidas ,a  fim de proporcionar transparência ao processo.

Descrições de cargos : As descrições de cargos ou perfis devem estar atualizadas mensalmente. Uma boa maneira é compartilhar esta responsabilidade com a liderança de cada setor responsabilizando-os sempre em informar ao RH quando haja alguma alteração proveniente de eventuais  mudanças  nos processos.

Acompanhamento de mercado : Deve-se acompanhar com cuidado as pesquisas de mercado quer seja patrocinadas por empresas especializadas quer seja por iniciativa da própria empresa. Importante salientar que o mercado movimenta em todas as circunstâncias quer seja por alta ou baixa demanda de profissionais.

Estabelecimento de indicadores de remuneração: Atribua indicadores específicos, por exemplo : % de méritos/aumentos sobre a folha de pagamento, % total de folha de pagamento sobre o faturamento,  número de colaboradores que receberam aumento/mérito no mês, etc.

Participação em grupos de profissionais especialistas: mantenha contato com os profissionais  responsáveis pelo processo de remuneração em outras empresas do mesmo porte e segmento econômico.

Desenvolvimento :  Desenvolva-se  constantemente, quer participando de cursos ou mantendo contato com consultores especializados em remuneração e benefícios.

Lembre-se do ditado :  " A parte mais sensível do corpo humano é o bolso."

Muito obrigado.

22/07/2015

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morganesantosrh@hotmail.com

A RELEVÃNCIA DA NEGOCIAÇÃO EM 2015

O cenário macroeconômico do Brasil no ano de 2015 produz impacto em todos os setores da economia, especialmente no segmento industrial, que apresenta  taxa crescente  de desemprego.

Analisando a  taxa de desemprego, de acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (Pnad- IBGE), podemos  avaliar a evolução  crescente deste indicador .

Esta pesquisa refere-se à proporção entre a População Desempregada e a População Economicamente Ativa. A taxa de desemprego também é conhecida como taxa de desocupação.

O quadro abaixo mostra a evolução  crescente deste indicador.

            JAN    FEV     MAR   ABR

2015    6,80     7,40     7,90     8,00    

Fonte : IBGE

Analisando o impacto deste cenário  na área de Recursos Humanos , entendo que a competência em negociação sindical  assume um papel fundamental  neste momento. Penso que  trata-se de um situação similar a que vivemos no inicio da década de 1980 com o surgimento de CUT , CGT . Nesta época várias greves foram realizadas e grandes lideranças sindicais surgiram na época , tendo como   a mais representativa como sendo o Presidente Lula.

Denominações como Lay Off  são ouvidas com maior frequência  com vistas a garantir a preservação de milhares de empregos, sendo que  esse dispositivo está  previsto no artigo 476 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Pela lei do Lay Off  , o trabalhador tem seu contrato de trabalho suspenso, passando a receber o seguro-desemprego do governo, mais a complementação do salário por parte da empresa. Durante o período de vigência do acordo, que não pode ultrapassar cinco meses, o trabalhador fica fazendo cursos de qualificação.

Este processo foi  utilizado, num primeiro momento, pelo Sindicato dos Metalúrgicos da Grande Curitiba em 2009, quando naquele momento, alguns meses do Lay Off  foram suficientes para preservar muitos  empregos de metalúrgicos da Renault, Bosch e outras empresas. Ganharam os trabalhadores, que mantiveram seus empregos, salários e mais qualificação, e também as empresas, que não precisaram dispensar pessoas já treinadas.

Outra medida importante com o objetivo de evitar demissões por empresas em dificuldades financeiras, foi a  medida provisória assinada pela Presidente da República dentro do Programa de Proteção ao Emprego, que vai permitir a redução temporária da jornada de trabalho e de salário em até 30%.

Em linhas gerias as empresas poderão aderir ao programa por seis meses, prorrogáveis por mais seis. O valor que será pago pelo governo está limitado a 65% do teto do seguro-desemprego (R$ 1.385,91), ou seja, R$ 900,84.

As empresas que aderirem não poderão dispensar os empregados que tiveram sua jornada de trabalho reduzida e, ao fim do período de vigência do programa na companhia, o funcionário deverá ser mantido pelo empregador por um prazo equivalente a um terço do total.

A medida prevê que a União complemente metade da perda salarial por meio do Fundo de Amparo ao Trabalhador. O programa valerá até o dia 31 de dezembro de 2016, e o período de adesão das empresas vai até o fim deste ano.

A MP foi assinada na tarde desta segunda-feira (6/7) pela presidente Dilma Rousseff, após encontro com ministros e representantes de centrais sindicais. Embora passe a valer imediatamente com força de lei, a proposta será analisada e precisa ser aprovada pelo Congresso Nacional

Dentro deste quadro entendo que os profissionais que possuem competências na área de negociação sindical assumirão grande relevância neste momento em especial.

Para as empresas que possuem este profissional ,entendo ser a hora de valorizá-los.Para as empresas que não possuem profissionais com esta qualificação é a hora de desenvolvê-los ou buscar assessoria externa, até porque uma boa negociação neste momento de transição poderá ser o diferencial entre a continuidade  ou não de alguma empresa. 

Entendo que deve-se  preservar o investimento feito na qualificação de colaboradores  e evitar eventuais demissões.

Muito obrigado.

08/07/2015

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morganesantosrh@hotmail.com

KPI´S PARA REMUNERAÇÃO DA ÁREA COMERCIAL

As empresas enfrentam um grande desafio, qual seja, o de alinhar a remuneração variável de sua equipe comercial aos seus objetivos de vendas quer sejam em volume, mix, margens, novos produtos, etc. O desafio  principal é  o de buscar o equilíbrio entre os resultados esperados da empresa e as expectativas de cada colaborador da área comercial.

O melhor dos mundos  é trabalhar com produtos de grande margem, baixo custo e elevada qualidade, mas nem sempre é  possível.

Os resultados dos esforços de vendas podem se  avaliados sobre vários   enfoques a saber :

Enfoque por  Produto: Análise de vendas por produto ou linha de produtos em relação às vendas totais da empresa.

Enfoque por Território Geográfico: A análise de vendas por região ou por vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa e, ainda, em relação aos potenciais de vendas da região, permite avaliar a participação de mercado e, por conseguinte, avaliar se os resultados estão de acordo com os padrões estabelecidos.

Enfoque  por Segmentação de mercado: Conforme os tipos de clientes ou, ainda, as vias de distribuição utilizadas, podem-se confrontar os resultados alcançados com os esperados para cada segmento.

Enfoque  por Clientes: A análise de vendas por clientes ou classe de clientes, em relação às vendas totais da empresa, dá uma visão da atuação dos vendedores e permite diagnosticar em quais clientes ou classe de clientes a atividade de vendas deve ser dinamizada.

Enfoque por Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas por unidades de vendas, em função da sua estrutura, e, em cada unidade, os resultados por produto, por segmento de mercado, por cliente e por vendedor.

A fim de acompanhar e sustentar esta  performance desejada sugerimos os seguintes indicadores/Kpi´s:

·         Volume de vendas em unidades (total);

·         Volume total de vendas em R$;

·         Volume de vendas por território;

·         Volume de vendas por produto;

·         Volume de vendas por cliente;

·         Volume de vendas por vendedor;

·         Volume de vendas por pedido;

·         Volume de vendas por segmento de mercado;

·         Participação de mercado;

·         O número de visitas realizadas no mês a clientes ativos e em potencial (por tipo de visita, por tipo de classificação de cliente);

·         O número de novos clientes abertos no mês;

·         As atividades de merchandising e de promoção realizadas (colocação e arranjos de: display, cartazes, folhetos, luminosos, gôndolas etc);

·         O número de visitas realizadas no mês a um mesmo cliente para tirar um pedido;

·         O tempo gasto pelo vendedor com locomoção, planejamento, redação de relatórios, visitas etc;

·         Número de visitas realizadas em confronto com o número de visitas planejadas;

·         O número de visitas totais pelo número total de pedidos.

Abaixo seguem a formula de cálculo de alguns indicadores , a fim de facilitar o entendimento:

  

Desta forma , entendemos que o leitor está apto a refletir sobre o tema e buscar aprimorar ou até mesmo implementar um modelo de remuneração variável que contemple  a sua necessidade.

Muito obrigado.

01/07/2015

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morganesantosrh@hotmail.com