sábado, 13 de dezembro de 2014

A RELEVÂNCIA DA GESTÃO DE BENEFÍCIOS NAS EMPRESAS.


O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do
pacote de compensações que as organizações costumam oferecer a seus colaboradores.

É Importante sabermos que  a  remuneração  é composta de  outras formas, além do pagamento em salário, ou seja, os  benefícios também fazem  parte dela.

Sem dúvida implementar um bom plano de benefícios  contribui para o engajamento dos colaboradores a empresa e consequentemente ajuda a manter os talentos nas organizações.

O fato é que percebe-se que grande parte dos colaboradores desconhece o plano de benefícios, bem como toda a sua abrangência , muitas vezes, por falta de um bom sistema de comunicação detalhada  da parte das empresas.

A área de Recursos Humanos deve desenvolver os lideres da organização para que sejam, os disseminadores dos planos de benefícios oferecido pelas empresas e acima de tudo que saibam valorizá-los juntos as suas equipes..

As lideranças  devem ter consciência das necessidades, desejos e anseios de seus colaboradores, assim como saber o papel que cada um desempenha dentro da organização. Assim, podem traçar suas estratégias de maneira coerente, gerando resultados mais eficazes.

 Outra conclusão é com relação à importância dos benefícios, como forma de
reconhecimento e motivação dentro da empresa. Um colaborador que percebe que a empresa se preocupa com ele, que lhe oferece benefícios além daqueles definidos por lei,sente-se merecedor de “algo mais”, trabalha melhor, convive melhor com os demais colaboradores e produz mais.

É importante que a empresa reconheça, constantemente, que cresce e se desenvolve porque cada colaborador, individualmente, realiza seu trabalho com eficiência diariamente. Nada melhor do que todos saibam que  ela aprecia o esforço de todos. Além disso, também promove a manutenção da saúde física e mental dos colaboradores, contribuindo para uma maior qualidade de vida.

Considero de suma importância que as organizações estejam  alinhando seus interesses com os do mercado em que atuam,procurem valorizar cada vez mais seus colaboradores, fazendo da política de benefícios um processo efetivo dentro da organização, contribuindo para a manutenção de um climaorganizacional favorável ao bem-estar dos colaboradores, à produtividade elevada e para a criação de  valor para a organização

As empresas que trabalham com benefícios vem ofertando   grandes novidades ,demandando constante atualização das áreas de Recursos
Humanos.
Felizmente  há consultorias especializadas  em elaborar estudos e implementarem um programa de benefícios alinhados as necessidades das empresas.

Muito obrigado.

13/12/2014


terça-feira, 2 de dezembro de 2014

A TOLERÂNCIA AO ERRO X PROCESSO CRIATIVO


Fazendo-se uma analogia com a área financeira onde " o ganho é proporcional ao risco" eu diria que " o desenvolvimento de uma cultura criativa nas empresas é proporcional  ao nível de  tolerância ao erro" que a organização permite.

Na realidade  as empresas devem proporcionar  um clima aos seus colaboradores no qual os mesmos sintam-se seguros e desafiados a contribuir com suas ideias , a fim de desenvolverem soluções inovadoras para as  empresas.

Os ser humano ao sentir medo tem uma tendência a bloquear o seu processo criativo , paralisar e trabalhar apenas  em sua zona de conforto , ou seja, fazer mais do mesmo.

Os programas de ideias desenvolvidos por muitas empresas em que  estabelecem um número mínimo  e obrigatório de ideias  por colaborador por mês ou ano  não fazem muito sentido no meu ponto de vista. Entendo que programas com esta finalidade devem incentivar  a participação voluntária de seus colaboradores, pois ao ser entendido por todos como um programa " genuíno" alcançará muito mais adeptos.

O desenvolvimento de uma cultura criativa obedece a uma lógica bastante conhecida dentro das empresas, ou seja, trata de um processo top down onde os altos executivos são " os patrocinadores do programa".Para tal eles devem ser pessoas próximas dos colaboradores, circularem entre os mesmos, incentivarem o desenvolvimento de políticas muito bem definidas e cumpri-las de forma exemplar.

A comunicação interna é fator fundamental da disseminação desta cultura criativa, onde as boas práticas devem ser divulgadas a todos os colaboradores , valorizadas e acima de tudo reconhecidas. Importante salientar que reconhecimento não implica, necessariamente,  em prêmios em dinheiro. Um gestor pode-se reconhecer um colaborador simplesmente agradecendo-o e elogiando pelo bom trabalho .

Importante salientar que toda ideia possui o seu valor independentemente do nível de complexidade e impacto que ela traga o que vale mesmo é aderir a causa !!!

Então, o que você está esperando? Pode errar!!!

Muito obrigado!

Porto Alegre 02 de Dezembro de 2014


domingo, 23 de novembro de 2014

ASPECTOS RELEVANTES NA GESTÃO DE PLANOS DE SAUDE EMPRESARIAIS

Estima-se que  do total de planos de saúde no Brasil quase 80% referem-se a planos empresarias, sendo que no máximo, 20% contemplam o usuário individual.

Na realidade não é difícil entender  o motivo pelo qual as operadoras de planos de saúde estão focando no segmento empresarial, pois é fato que quanto maior o volume de beneficiários mais dilui-se o risco, uma vez que o fator de utilização é o fator principal na customização de um plano de saúde. Por outro lado reduz-se o risco da inadimplência.Simplificando : quanto menor o nível de utilização  maior é o equilíbrio da apólice do plano.Na realidade este meu comentário não traz nenhum julgamento critico para as operadoras de plano de saúde, muito pelo contrário, eu defendo uma gestão compartilhada e responsável entre empresas e operadoras , para que o plano tenha perenidade nas empresas . Dentre os benefícios desta gestão compartilhada  podemos destacar:
  •        O aumento da rentabilidade da organização;
  • ·      Maior valorização  por parte dos colaboradores  ;
  • ·      Menor custo para as empresas através do gerenciamento dos objetivos e   da  minimização dos riscos das operadoras de planos de saúde da modalidade    médico-assistencial;
  • ·     Maior conhecimento do perfil de saúde do público interno ;
  • ·     Utilização racional do plano por parte dos colaboradores.


É neste ponto que se faz necessário o envolvimento muito forte da área de RH no acompanhamento da  performance dos planos de saúde, bem como da gestão dos benefícios de uma forma em geral. Entendo ser de fundamental importância que as empresas tenham especialistas acompanhando este subsistema de RH ,a  fim de acompanhar este processo.

Não menos importante é fundamental a  assessoria de um corretor de reputação ilibada , uma vez que todo o plano de saúde deve, obrigatoriamente,ser intermediado junto as operadoras e/ou seguradoras  pela figura do corretor especializado.

Aliado a estes especialista faz-se necessária a implementação de indicadores de desempenho  para  acompanhar esta performance. Segue abaixo sugestões de indicadores que irão ajudar nesta gestão:

1) Número de consultas  per capita  :Avaliar a frequência média de consultas de um beneficiário.

2) Custo médio per capita : Mesma análise do indicador 1 sob o enfoque de custo

3) Curva ABC de exames e procedimentos per capita : Número de exames e procedimentos estratificado por tipo de exame bem como por tipo de moléstia. Este indicador auxilia as empresas a implementarem programas preventivos em qualidade de vida junto aos seus colaboradores.

4) Curva ABC de custo de exames e procedimentos per capita: Mesma análise do indicador 3 sob o enfoque de custo

5) Dias médios de internação: Como este indicador possui impacto significativo no nível de utilização em  função da hotelaria ( ocupação de quartos/leitos  em hospitais) é importante ter-se um indicador para acompanhamento.

6)Custo médio de internação: Mesma análise do indicador 5 sob o enfoque de custo
7 ) Estratificação de doenças moléstias :Verificar as moléstias mais recorrentes per capita e por setor. Pode-se avaliar setores com maior recorrência de moléstias auxiliando na implementação de ações preventivas com relação a melhoria de ambientes de trabalho.

8) Dias de internação em UTI: Naturalmente em função do alto custo desta internação.

A gestão profissionalizada destes indicadores por parte das empresas  permite, além de reduzir eventuais excessos na utilização dos planos de saúde por parte dos colaboradores, contribui para a redução de custos assistenciais  e  melhora o processo de qualidade do atendimento dos mesmos . As informações disponibilizadas pelos indicadores de desempenho, possibilitam implementar iniciativas estratégicas para melhorar os serviços, utilização do plano de forma preventiva, ou seja, de criar a cultura de frequentar os consultórios médicos para cuidar da saúde e não somente quando tiver alguma moléstia de forma objetiva.Resumindo : cuidar da saúde como um bem maior.

22/11/2014


sexta-feira, 14 de novembro de 2014

A IMPORTÂNCIA DO ANALISTA SÊNIOR EM SUA EQUIPE


No trabalho de consultoria que tenho desenvolvido junto às empresas tenho observado que há uma carência da figura  do Analista  de nível sênior .

O fato é que a formação e desenvolvimento deste profissional demanda em média de 04 a 06 anos , sendo que em muito casos,  este tempo é visto como demasiado tanto por parte do profissional quanto por parte da empresa. Em função desta  visão de curto prazo, leva-se à promoções prematuras e perda de capacidade técnica das equipes de trabalho.

Dentre os fatores que limitam o desenvolvimento destes profissionais podemos citar:


1) Dificuldade de retenção dos profissionais: Em virtude da " disputa por profissionais" pelas empresas faz com que as promoções  sejam mais rápidas sem a necessária maturidade do profissional.

2) Maior remuneração  das posições de liderança : A natural busca dos profissionais pela maior remuneração concedida às posições de liderança faz com eles " pressionem" as empresas  a promovê-los ,como forma de mantê-los nas mesmas. Neste caso vale um ditado de mercado : " perde-se um ótimo técnico e ganha-se um mau líder ". Um política de remuneração que contemple a carreira em y pode minimizar ou até mesmo solucionar este problema.

3) Nível de maturidade da liderança : Alguns lideres possuem dificuldade em  lidar com o contraditório , pois estes colaboradores são mais questionadores.Neste caso é relevante a definição dos papéis de cada um, bem como  a prática do feedback deve ser uma rotina.

4) Ser líder é sinônimo de status: A função de Analista, ou seja,a  função de técnico ,é vista com sendo " uma posição menor " com relação a uma posição de liderança . Neste caso a tendência será de promover o Analista Sênior para Coordenador, Supervisor, etc. Uma  política de exposição/ envolvimento  deste profissionais em projetos relevantes para a  empresa pode ser uma ótima estratégia a adotar.

5) Remuneração do Analista Sênior é próxima de um Supervisor/Coordenador ou gestor:  Como  a remuneração é relativamente próxima ,a tendência é a de promover este profissional principalmente em estruturas menores . Desta forma o gestor fica envolvido em questões operacionais em detrimento de questões estratégicas.

6) A Cultura interna recrimina um certo acomodamento: O fato de um profissional decidir por atuar como Analista Sr em detrimento de posições de liderança poder ser visto como um certo acomodamento por parte deste profissional ou até mesmo falta de ambição. O satus quo valoriza quem quer ser líder.Trata-se de um grande equívoco.


O fato é que a  falta destes profissionais nas equipes de trabalho sobrecarrega os lideres,levando-os para uma atuação mais operacional . Desta forma perdem todos , a área perde representatividade por ser mais operacional e a empresa pela falta de profissionais com capacidade critica e de solucionar problemas .

É necessário que a área de Recursos Humanos faça esta análise de estrutura e desenvolva programas de remuneração/benefícios e desenvolvimento voltado para estes profissionais.


Muito obrigado.

Porto Alegre 14  de Novembro de 2014

www.morgansantos.com.br

morganesantosrh@hotmail.com


terça-feira, 4 de novembro de 2014

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PARA ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA


A minha consultoria tem sido demandada por escritórios de advocacia visando  a implementação  de programas de  remuneração baseados em meritocracia ,através da definição de  critérios específicos para a remuneração fixa e  variável.

Sob o ponto de vista empresarial um escritório de advocacia em nada difere de outros segmentos de negócio, portanto deve ser contemplado com um tratamento profissional baseados em indicadores de performance  que proporcionem a sustentabilidade do mesmo.Ao falarmos de sustentabilidade estou referindo-me  a obtenção do lucro como pilar básico para que se alcance os demais objetivos de constituição de uma empresa, quer seja para a  geração de emprego, renda, desenvolvimento econômico da comunidade e região onde a mesma encontra-se instalada , inserção social dentre outros mais.

Programas de remuneração variável para escritórios de advocacia devem contemplar os seguintes aspectos:
1) Indicador base/ou gatilho: Este indicador estabelece um lucro liquido mínimo para que haja uma remuneração esperada para os acionistas e somente a partir deste valor é que o programa passará a pagar a remuneração variável para os demais colaboradores. Na realidade trata-se de um conceito básico de que: " Ninguém dá o que não tem"

2) Remuneração dos sócios: É muito comum a participação de associados em escritórios de advocacia que exercem um papel duplo com relação aos demais colaboradores, pois além de serem acionistas também atuam como advogados. Para este grupo de colaboradores eu sugiro como  KPI ( Key Performance Indicator) um percentual que incide sobre o lucro líquido.

3) Remuneração dos demais colaboradores : Para os demais colaboradores sugiro que a remuneração variável remunere os indicadores do negócio com o critério de remuneração por equipe  e indicadores individuais.Este critério atinge dois objetivos quer seja o de incentivar a contribuição de todos para o negócio e contemplar as diferentes performances individuais. Desta forma estabelece-se um critério de justiça para todos.
Pode-se atribuir pesos para os indicadores do negócio para os individuais. Por exemplo : 60%  e 40%

3.1) Como KPis do negócio sugerimos : Percentual de aumento da receita, total de valores recuperados dos devedores, percentual de clientes novos, número de processo ovos, total de redução de custos fixos,  percentual de processos entregues no prazo, percentual de satisfação dos clientes, etc.

3.2) Como KPis da performance individual sugerimos: Percentual de absenteísmo, percentual de turn over, produtividade , quantidade de processos por advogado, desempenho individual através da avaliação de desempenho, treinamento realizados,número de contratos novos, etc.

A partir da definição dos indicadores deve-se estabelecer as metas que podem ter como ponto de partida as metas obtidas nos últimos 06 meses somando-se  o percentual de acréscimo  a ser atingido para o período.
Importante salientar que as metas e indicadores podem ser estabelecidos anualmente , pois devem estar alinhados as estratégias da empresa para o ano vindouro.

Com o passar do tempo a remuneração variável passar a ser plenamente compreendida por todos os colaboradores gerando uma maior conhecimento do negócio por parte de todos e um a maior compreensão sobre o papel de cada individuo para  a sustentabilidade do negócio.

  Muito obrigado.
04/11/2014


quarta-feira, 29 de outubro de 2014

CAPACITAR O LIDER É A MELHOR FORMA DE REDUZIR O TURN OVER


  
O tema turn over tem sido um assunto muito recorrente nas empresas independentemente  do segmento, porte ou área de atuação.

São raras as empresas e consequentemente os lideres que não possuem o desafio de reduzir este indicador sob pena de comprometer o resultado da área ou até mesmo o crescimento da empresa.

Num primeiro momento pode-se entender que a responsabilidade maior pela manutenção dos profissionais no quadro de  colaboradores é da área de Recursos Humanos,Gestão de Pessoas, enfim...

Sob o meu ponto de vista  esta responsabilidade deve ser compartilhada com os lideres imediatos destes colaboradores , atribuindo-se uma participação maior ao respectivo  líder.
Um ditado muito conhecido no mercado é : " as pessoas pedem demissão dos lideres/chefes e não das empresas".

Desta forma o papel da área de Recursos Humanos deve ser o e de desenvolver as competências  de liderança para que estes lideres possam atingir os resultados esperados , ou seja, o engajamento das pessoas.

Dentre as ferramentas de gestão que recomendo serem implementadas ou desenvolvidas são as seguintes:

Feedback: A prática do feedback com habitualidade tem papel definidor para alcançar os resultados desejados para geração da confiança e aproximação entre líder e liderado.

Comunicação :Comunicar, comunicar e comunicar é um fator relevante. Neste quesito a melhor forma é definir-se um sistema de reunião  presenciais, ou seja, " olho no olho" . O gestor deve informar os fatos positivos e os negativos. Devemos ter em mente que ao não comunicarmos a tendência é a de que a versão negativa é que tenha maior repercussão e se ela não for a verdadeira poderá gerar grade dificuldades.

Definição de metas: Defina claramente as metas a serem atingidas pelos componentes da  equipe e acima de tudo o que você espera de cada um.

Disponibilidade:  O gestor deve estar disponível a toda equipe. Eventuais escolhas por um ou outro membro da equipe gera divisão no grupo e gera um clima de desconfiança.

Elogie em público e critique em particular : Este item é auto explicativo, ou seja, as pessoas não gostam de ser repreendidas em públicos, pois as expõe perante os colegas.

Trate as pessoas com respeito : Independente da posição hierárquica. Nada justifica eventual rispidez para com os membros da equipe

Finalizando, o modelo deve ser top down  pois as pessoas inspiram-se em seus líderes que são o referencial e modelo de sucesso para todos.



Muito obrigado.

Porto Alegre 29  de Outubro de 2014

www.morgansantos.com.br


morganesantosrh@hotmail.com

terça-feira, 21 de outubro de 2014

O BOM GESTOR NÃO NECESSITA FORMALIZAR O FEEDBACK



Seguidamente sou questionado por gestores sobre qual o momento adequado para dar feedback a sua equipe ou até mesmo  qual a melhor forma. Enfim....

Não resta dúvida de que existe a necessidade  que os gestores  dêem  o feedback aos seus liderados de forma rotineira, pois trata-se  de uma prática fundamental para o crescimento recíproco.Aliás eu diria que é a função principal a ser cumprida por qualquer gestor de qualquer empresa em qualquer segmento  de atuação

Muitos gestores por não possuem o  hábito de conversar individualmente com seus subordinados  ficam aguardando um melhor momento para  formalizar  esta conversa.Eu diria mais: " ficam esperando o melhor momento mas o fato é que o melhor momento não existe, pois todo o momento é o momento. Na realidade eu entendo eu entendo que o feedback dever ser dado a tempo e hora, exatamente quando o fato aconteceu.

Para que o feedback seja um hábito , entendo o gestor deve procurar ser bem próximo ao colaborador . Seguem algumas sugestões a fim de facilitar este processo:

- Processo de integração : É importante que o gestor acompanhe de forma bem próxima o novo colaborador durante o seu periodo de integração. É muito comum os gestores delegarem a outros subordinados esta tarefa. independentemente do tamanho da equipe o gestor deve dedicar momentos para uma conversa  individual para que se estabeleça uma proximidade entre ambos , o que vai ser útil em algum momento de dificuldade ou até mesmo para um projeto importante.

- Sistema de reuniões : Reuniões periódicas com a participação de toda a equipe para tratar de resultados da empresa, resultados da área, comunicar novidades, etc. é importante estimular que todos se manifestem , pois desta forma  aproxima-se  a equipe e torna mais fácil uma conversa individual quando for necessário.

- Elogie em público e critique individualmente: Trata-se de uma máxima de mercado que se explica por si só.

- Não diferencie os iguais: Trate toda a equipe de uma mesma forma, não eleja interlocutores, pois assim não correrá o risco de ser mal interpretado e dar espaço para " fofocas".
- Crie equipes multifuncionais: Ao criar-se equipes multifuncionais estimula-se as pessoas a trabalharem em grupo e pode ser uma ótima maneira do líder aproximar-se e dar feedback, pois estará mais próximo da equipe e também transmitirá confiança.

- Fatos e dados: Quando for dar feedback aos colaborador é importante que se tenha em mãos os fatos detalhadamente, com dia, horário, e acima de tudo como você se sentiu com  a situação.Importante salientar que as criticas devem ser construtivas, sempre deixando claro que você confia na pessoa e que ela possui todas as condições de evoluir  neste aspecto.

- Faça com habitualidade : Não espere somente o momento em que vai ser realizada a avaliação de desempenho, semestral, anual ,etc, pois poderá perder o time correndo o risco de ser cobrado  por  haver esperado tanto tempo para orientá-lo.

Tenho certeza de que ao adotar estas práticas citadas anteriormente o processo de feedback se tornará mais fácil para gestor e subordinado.


Muito obrigado.
21/10/2014

sábado, 11 de outubro de 2014

COMO INSERIR RH NAS PREDILEÇÕES DOS CEOS



A condução de uma empresa é uma tarefa por demais desafiadora para um presidente/CEO.

Para encarar tamanho desafio a que se ter uma equipe de executivos com formações e personalidades complementares , sendo que a soma das individualidades resultará em resultados sustentáveis .

Sob o ponto de vista da gestão do negócio acho de fundamental importância que seja dedicado a área de recursos humanos o mesmo nível da abertura que o de outras áreas tradicionalmente voltadas ao negócio tais como : área financeira, controladoria, comercial e industrial .

Entendo ser bastante natural este olhar do CEO para as áreas citadas anteriormente, mas no meu ponto de vista se a área de RH forma apoiada e ouvida de forma genuína os resultados alcançados serão por demais satisfatórios.

O investimento em pessoas alcança resultados somente com ações de médio  e longo prazo , e desta forma é fundamental que haja a convição de continuar-se trabalhando com políticas de recursos humanos, mesmo em situações de crise ou queda dos negócios.O fato é que este comportamento não é regra de mercado, uma vez que em situações de oscilações as primeiras ações priorizadas pelas empresa impactam prioritariamente a área de RH com desligamentos  de colaboradores, corte de investimento em T&D, benefícios, etc. A grande ironia é que neste exato momento é que  necessita-se dos profissionais mais qualificados para atravessar as crises.

Uma  dos maiores desafios em termos de gestão de pessoas é o de demonstrar que a área agrega valor ao negócio de forma objetiva. Assim sendo pode-se  demonstrar esta contribuição  desenvolvendo indicadores estratégicos para as  diversas áreas da empresa  .
Desta forma sugiro alguns indicadores tais como:

Percentual de do total da folha sobre o faturamento da empresa.
Absenteísmo.
Rotatividade: no período de experiência e geral.
Faturamento per capita .
Investimento em treinamento per capita
Curva ABC de salários
Percentual de aumento sobre folha de pagamento
Número de pessoas promovidas
Custos das demissões
Número de meses necessários para pagar-se um demissão.

Somando-se a estes indicadores recomendo um sistema de reuniões regulares com as demais áreas , a fim de conhecer as dificuldades de cada área e propor ações corretivas.

E por fim, trabalhar junto aos CEO para que a área de RH participe no momento das definições estratégicas e não as receba de forma unilateral e operacional.

Resumindo : " nada é mais estratégico do que participar da definição da estratégia"

Muito obrigado.
11/10/2014

terça-feira, 30 de setembro de 2014

A RESPONSABILIDADE PELA MUDANÇA É DE TODOS.



Qual o profissional de RH já não recebeu a incumbência ou responsabilidade pela mudança cultural da empresa?

É muito comum as mudanças culturais serem delegadas aos profissionais de RH , sendo que  as mudanças das estratégias comerciais ou do próprio planejamento estratégico ser delegado para os demais executivos que não pertencem  área de RH.

Este tipo de diferenciação pode trazer inúmeros problemas para a empresa, pois levam os executivos ao entendimento de que não devem envolver-se em mudança de cultura  por trata-se de uma questão menor ou talvez de pouca relevância para o negócio.

Se partirmos do principio de que as organizações são feitas de pessoas e são elas que executam a estratégia, logo não existe nada mais estratégico do que as pessoas.

Da mesma forma que cultura tem a ver com pessoas, logo nada mais estratégico do que todos envolverem-se com a mudança ou alinhamento cultural.

A liderança pelo exemplo possui grande impacto nas ações e reações dos colaboradores de uma empresa. Sempre tive comigo uma frase: “ Numa empresa sempre tem alguém prestando a atenção no outro”. Não devemos nos iludir quanto ao fato de que se os executivos não envolverem-se na construção de valores, princípios, e agirem de forma a dar o exemplo, será quase impossível a área de RH ter sucesso em programas de mudança de cultura.

é importante que  o CEO, ou acionista majoritário (no caso de empresa familiar) reforce junto a todos os seus executivos o grau de relevância das mudanças e quais os objetivos a serem alcançados.

O comportamento coletivo é uma soma dos comportamentos individuais. E não há meias palavras para tal.

Ao deixar o “ RH Solitário”  neste processo seria “ fritar” esta área , bem como os profissionais que nela trabalham.

Sob o ponto de vista do RH eu diria que jamais ele poderia aceitar uma situação destas, e uma forma de contornar seria montar uma equipe multifuncional, com representantes de todas as áreas da empresa para que “ juntos” busquem a propalada mudança.

Na realidade a estratégia que defendo seria a de trabalhar contra a lógica da maioria dos trabalhos desenvolvidos em uma empresa onde o mais comum é a área responsável por implantar determinado programa “ se feche” , desenvolva-o sozinho, para pretensamente colher os louros pelo êxito da mesma.

As questões que ficam são?

- E se não der certo?
- E se as pessoas não sentirem-se corresponsáveis? Irão apoiar?
- Os demais colaboradores poderão não dar a devida importância
- Perde-se a oportunidade da construção coletiva e o compartilhamento de ideias complementares.

-Enfim.. perde- cada um , logo perde-se o todo ( A empresa).



Muito obrigado!

Porto Alegre 30 de Setembro de 2014






quarta-feira, 24 de setembro de 2014

ACREDITE VOCÊ VAI SER DEMITIDO ALGUM DIA.


O titulo deste post pode parecer um pouco fatalista ou até mesmo pragmático, mas  trata-se da mais pura verdade, ou seja, provavelmente em algum ponto de sua carreira você vai ser demitido. Você já parou para refletir a respeito?

Nesta semana, fui informado  que dois ótimos profissionais que conheço  foram demitidos das empresas onde trabalhavam, sem um motivo aparente ou até mesmo compreensível  por parte dos mesmos. Os  motivos pelos quais as empresas demitem  sempre faz sentido sob a lógica das mesmas. Na realidade as empresas cuidam de seus interesses e os profissionais devem cuidar de suas carreiras.

Pensando sobre este aspecto acho de fundamental importância  que os profissionais sejam os gestores de suas carreiras e tomem algumas ações que contribuam para sua empregabilidade a saber:

1) Invista em sua networking: Procurar profissionais principalmente nos momentos em que estejam empregados, colocando-se a disposição para troca de informações, ideias, etc. Jamais deixe a impressão de que você somente procura as pessoas quando está necessitando.

2) Conheça pessoas de um nível acima do seu: Importante ter contatos em nível hierárquico superior aos seu, pois estes poderão ser seus futuros gestores.

3) Conheça pessoas de áreas complementares  a sua área de atuação: Profissionais que atuam na mesma área que a sua irão concorrer pelas mesmas posições, ou seja, só irão  indicar você  para uma  vaga se não tiverem interesse ou se a vaga for com menor atratividade.

4) Participe de grupos de profissionais ou entidades de classe: Nestes grupos circulam muitas informações sobre o mercado , movimentações de profissionais, investimentos, vagas em aberto,etc.

5) Mantenha-se atualizado: Faça cursos com regularidade em sua área de atuação. O  investimento próprio em sua carreira é um demonstrativo de foco profissional.

6) Aceite tarefas complexas: Assuma a responsabilidade por aqueles trabalhos que ninguém quer se envolver e que sejam designados pelos gestores de maior nível . Não se esqueça que estes gestores são os formadores de opinião, quando mais não seja pode ser o CEO, Diretor ou até o acionista que esteja solicitando.

7) Perfil no Linked in: Mantenha o seu perfil no Linked in atualizado, compartilhe informações com foco profissional. Não se esqueça: Linked in não é Facebook

8) Tenha fontes de receita alternativas: O velho ditado popular : " não coloque todos os ovos na mesma cesta" .é cada vez mais comum as trocas acionárias nas empresas, joint ventures, ruptura de sociedades, etc.

9) Exerça atividades complementares: Atividades voluntárias, trabalhos como professor, instrutor, gestor de associações de bairro, etc . São atividades que desenvolvem competências que auxiliam no exercício de sua atividade principal.
Muito obrigado.
24/09/2014

segunda-feira, 15 de setembro de 2014

A PROFISSIONALIZAÇÃO DOS ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA


Tenho observado o crescimento da demanda por profissionalização nos escritórios de advocacia. É fato que  este segmento tem crescido de forma significativa, seguindo o crescimento do setor de serviços no Brasil que já representa algo em torno de 62% do PIB.
Sob o enfoque  de Recursos Humanos já está tornando-se comum estruturas formalizadas com cargos tais como : Gestor Administrativo Financeiro, Contador , Gestor de Recursos Humanos, etc . Para dar  sustentação a estas posições há estruturas formalizadas de Analistas e Assistentes de forma em geral.

Um cargo tem chamado-me a atenção é o de  Analista Paralegal. Este cargo é responsável por :

-Controlar os prazos dos processos dos escritório em todos os seguimentos de atuação, acessando os sites da justiça , recebendo notificações em nome dos advogados e demais intimações emitidas pela justiça, através dos sistemas integrados, escritório e justiça.

- Monitorar diariamente as agendas eletrônicas dos sistemas da justiça, dando ciência do recebimento, efetuando a distribuição dos processos de acordo com a especialização do advogado e número de processos em carga com cada um, a fim de cumprir os prazos da justiça, bem como equalizar o número de processo a cada advogado.

Seguindo esta mesma linha outro cargo recente  é o de  Analista de Controladoria que é responsável por implementar e analisar indicadores de produtividade  do escritório, a fim de garantir a performance financeira do mesmo. De uma forma mais detalhada poderíamos dizer que cabe a este profissional :

- Analisar a produtividade do escritório baseado em alguns itens tais como: número de clientes novos, quantidade de contratos assinados, número de clientes atendidos versus número de contratados assinados, número de atendimentos que foram para estudo, produtividade per capita por advogado, com objetivo de elevar a performance do escritório.

- Alinhar com os advogados as disponibilidades individuais de cada um em assumir novos processos, a fim de não sobrecarregar os mesmos, uma vez que há advogados específicos por área e este fator deve ser considerado.

Somados a estes cargos mais específicos e /ou profissionalizados novas formas de remuneração variável são cada vez mais comuns baseadas em indicadores de performance, que é consequência do trabalho dos profissionais que ocupam os  cargos citados anteriormente.Desta forma adota-se o conceito de meritocracia tão essencial para  que uma  empresa atinja seus resultados sustentados no conceito de quem traz os melhores resultados para as empresas devem receber a melhor remuneração quer seja fixa ou variável.

No meu ponto de vista trata-se de uma realidade que veio para ficar até mesmo em função da competitividade que afeta a todos os segmentos e profissionais.
  

Muito obrigado.
15/09/2014

terça-feira, 9 de setembro de 2014

DESAFIO CONCILIATÓRIO ENTRE O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E DAS ORGANIZAÇÕES



Entendemos que o grande desafio das organizações  é o de conciliar sua  demanda pela profissionalização implique na sustentabilidade do negócio por intermédio  do engajamento das pessoas, com a necessidade que as mesmas  possuem  pelo crescimento profissional e pessoal.  As pessoas não querem somente  um trabalho que lhes dê um salário ao final do mês, elas querem se sentir fazendo parte da organização, querem ser vistas, desafiadas e desenvolvidas.

Dentro deste cenário é importante entendermos que as empresas cuidam de seus objetivos estratégicos e as pessoas  cuidam de suas carreiras. Entendo ser um grande equívoco por parte dos  profissionais simplesmente delegarem a gestão de suas carreiras  para as empresas, até porque as empresas irão trabalhar de forma genérica e não específica.

Profissionais com múltiplas habilidades e iniciativa são os mais valorizados no mercado, se conseguirem agregar o relacionamento pessoal e trabalho em equipe , terão uma grande vantagem competitiva com relação aos demais.

É importante que o profissional saber oferecer ajuda e acima de tudo pedir ajuda. Não é demérito algum para qualquer profissional saber suas limitações de conhecimento, tempo, metodologia , etc. Nada justifica não cumprirmos os prazos pelo simples fato de achar-se que pedir ajuda é sinal de pouco conhecimento ou até mesmo algum sinal de fraqueza.Se pensássemos desta forma onde ficaria a economia criativa, redes colaborativas, processo de gestão matriciais e assim por diante?

A ortodoxia na gestão leva ao nivelamento por baixo e cria a cultura da mediocridade, onde " quem está de fora não entra e quem está dentro não sai" .

Uma boa forma de combateremos  esta " doença corporativa" se dá através da gestão do conhecimento criando-se os mais variados níveis e formas de acesso a informação e conhecimento.

Pequenas sugestões podem nos trazer grandes resultados e segue algumas:

- Criação de diretórios públicos permitindo o acesso para todas as pessoas
- Sistemas de reuniões de resultados onde o gestor compartilhe com sua equipes as metas  corporativas e da área.
- Reunião de compartilhamento de melhores praticas, ou até mesmo através da intranet.
- Sugestões de leitura através do "  Método de Cumbuca" desenvolvido pelo professor Falconi.
- Criação de equipes autogerenciáveis e multifunção.
- Tolerância ao erro é fundamental para que as pessoas arrisquem e deem opiniões e sugestões.

O caminho é relativamente simples, mas bastante trabalhoso.

Já é hora de começar.


Muito obrigado


09/09/2014



sábado, 30 de agosto de 2014

A EMPRESA É O LUGAR PARA VOCÊ ENCONTRAR SEUS MELHORES AMIGOS?



Embora entenda que as emoções fazem parte da natureza do ser humano e como tal refletem no cotidiano das empresas, acho de fundamental importância entendermos que as relações no ambiente de trabalho devem ser prioritariamente  profissionais.

Utilizo a palavra prioritária por entender que eventualmente laços de amizade formam-se entre colaboradores da mesma  empresa, mas que esta não é a regra de mercado .

Quantas amizades genuínas e duradouras  você construiu ao longo de sua carreira profissional? Muitas? Poucas? Principalmente levando-se em consideração que os ciclos  profissionais são   bem mais reduzidos do que num passado recente. Acredito que vale a pensar refletir  a respeito.

Empresas cuidam de seus resultados e os profissionais devem cuidar de suas carreiras, sendo que em determinados momentos estes interesses coexistem , resultando nos programas de desenvolvimento profissional apoiados pelas empresas.

Entendo que  esta análise possui uma certa dose de pragmatismo , mas o objetivo deste post é o de contribuir para uma reflexão mais profunda sobre quem deve ser o sujeito de sua carreira, ou seja, " você mesmo" .

Obviamente por sermos  latino americanos as nossas relações são mais emocionais . Tive oportunidade de trabalhar em empresas europeias e americanas , sendo que em muitos momentos após reuniões com discussões mais  duras  era muito comum as pessoas saírem para almoçar ou jantar juntas como se nada tivesse acontecido.Entendo que foi uma aprendizado importante para a  minha carreira profissional.

Quem já não vivenciou a troca de gestores nas empresas com a mudança de grande parte da equipe de trabalho onde o novo gestor " forma  a sua equipe com  profissionais de sua confiança contratados no mercado " ?

É importante entendermos que este processo é muito natural e acontece a todo momento. Cabe a cada um  preparar-se  profissionalmente para ter alternativas de contorno para estas situações.

Frases como :
"- Fiquei magoado com o meu gestor porque....."
" - Eu não simpatizo com fulano  de tal.... "
" - Eu não gosto de fulano de tal....", não fazem muito sentido.

Todo profissional possui pontos fortes e oportunidades de melhoria ,e cabe uma reflexão individual para valorização e  desenvolvimento de  seus   pontos fortes , bem como  " gerenciamento " seus pontos fracos, a fim de  alavancar melhores resultados.
Desta forma devemos pensar que as empresas são ambientes  profissionais e como tal as relações  devem ser baseadas no respeito recíproco. Se tivermos este pensamento em mente daremos uma grande passo para a realização profissional.  


Muito obrigado.

30/08/2014




sábado, 16 de agosto de 2014

A MEDIOCRIDADE RESISTE A MUDANÇA


Você já parou Para pensar sobre os motivos pelos quais algumas empresas conseguem implementar as mudanças numa velocidade maior do que as outras?

Pensando sobre o ponto de vista das pessoas o fato é que muitos colaboradores simplesmente recusam-se a aceitar a mínima possibilidade de aceitá-la e muito menos trabalhar favoravelmente a que ela aconteça. Sob o meu ponto de vista a existe uma obviedade neste comportamento, qual seja: " possuem medo".

A baixa estima destes colaboradores não lhes concede a confiança que podemos traduzir por " coragem" necessária para que convivam com as incertezas de " um  mundo desconhecido" . Não gostam de arriscar, conviver com aquela adrenalina e sensação de " frio na barriga" .
 
Resistir a mudança é uma reação natural para estas pessoas , mas a grande contradição é que são necessários na formação de qualquer time ,pois tratam-se de " bons mantenedores de padrão " o fato  é que não podem ser a maioria dos componentes de sua equipe.

Partindo-se do conceito de Pareto o ideal seria que suas equipes fossem formadas por 80% de inovadores , acessíveis  mudança e 20% mantenedores de padrão, mas o fato é que no mundo real este processo é exatamente o inverso.

O grande desafio para o gestor é o de preservar a todo custo os profissionais mais adaptáveis a mudança , pois são a minoria nas organizações.

Desta forma sugiro algumas ações do gerente que facilitariam a aceitação da mudança para sua equipe e consequentemente para a organização onde trabalham:
 
  • Comunicação : Não surpreenda sua equipe com as mudanças a serem implementadas, comunique desde o inicio o que vai acontecer, discuta e peça opiniões. 
  • Construa um ambiente colaborativo : Estimule seus colaboradores a participarem do processo decisório. Delegue parte da decisão ao time. Programas de ideias com a participação  voluntaria são uma boa alternativa. Pesquisas de engajamento são uma ferramenta poderosa. Importante salientar que no resultado das pesquisas devem ser divulgadas aquelas demandas que foram solicitadas mas que não são prioridades para a empresa. O fato é que " quem possui várias prioridades não possui nenhuma" . 
  • Esteja preparado para sugestões inesperadas: É importante  ter em mente que podemos ser surpreendidos com sugestões que sequer passaram por nossa cabeça e podem ser , inclusive, melhor do que a nossa. Se isto acontecer valorize e divulgue "o dono da ideia" , pois gera confiança e transparência ao processo.  
  • Crie indicadores de acompanhamento : Cheque constantemente se as ações tomadas estão atingindo os resultados esperados. Não se esqueça que a capacidade de realização é fundamental para termos avanços incrementais e são o força motriz para novas ideias e sugestões. 

  • Permita o erro. Já dizia o ditado popular " quem não arrisca não petisca", ou seja, errar é permito, mas desde que corrija-se o erro rapidamente. A supervalorização do erro leva a cultura do medo que é um fator de grande inibição para a participação das pessoas nas organizações.

  •   Política de portas abertas: O acesso ao grupo gestor é de fundamental importância para atingir os níveis desejados no processo de mudança . A proximidade entre equipe e gestor proporciona maior segurança para as pessoas. 

  • Mude por convicção não por obrigação : A melhor hora para mudarmos é quando tudo está indo bem, pois não existe  a pressão por resultados  que geralmente levam a decisões de curto prazo e mal pensadas. Tenham a convicção de que a mudança é inevitável. 

  • Tenha humildade para aprender:  Ninguém é tão competente que não possa aprender alguma coisa com o outro e não tão limitado que não possa ensinar algo. Posturas arrogantes não levam a lugar algum.

Muito obrigado.
16/08/2014

morganesantosrh@hotmail.com