GESTÃO DA SUCESSÃO NAS ORGANIZAÇÕES

  A sucessão empresarial é um tema pouco abordado dentro das organizações, sobretudo  de  uma forma estruturada. O fato é que um processo de sucessão  demanda muito tempo e preparo tanto do sucessor quanto do profissional a ser sucedido.As organizações de uma forma em geral não estão prestando atenção neste tema que julgo ser de  fundamental importância.

Na realidade este processo deve ser iniciado pelo CEO ou proprietário ,no caso de empresa familiar   , mas existe uma  grande dificuldade  de que o mesmo tome esta iniciativa.Em empresas familiares  esta situação vem  a tona em dois momentos a saber:

1) Por pressão familiar.

2) Pelo fato dos herdeiros não se interessarem  ou não estarem preparados para assumir a condução dos negócios.

Particularmente defendo que o modelo sucessório  não deva ser aplicado somente a liderança estratégica da organização, mas sim em todos os seus níveis. É importante passar a ideia de que este processo é fundamental para todas as posições criticas.

É atribuição  principal   de cada líder  desenvolver o seu sucessor , até pra que ambos possam galgar posições de maior representatividade nas empresas.

Para que este processo obtenha sucesso é necessário que seja difundida uma filosofia voltada a formação de sucessores  e que seja valorizada por todos as lideranças da empresa.

Este tipo de comportamento repercute de uma forma muito positiva entre todos os colaboradores gerando a crença de que as melhores performances serão recompensadas com a oportunidade de crescer dentro da empresa. Logo, um plano sucessório é um grande aliado no processo de retenção e engajamento dos colaboradores.

Um programa de sucessão pode seguir as seguintes etapas;

1) Carta o CEO dando como iniciado o plano de sucessão da empresa.Este processo é anual;

2) Avaliação de desempenho com PDI ( Plano de Desenvolvimento individual);

3) Elaboração de um inventário do potencial sucessor onde contenha informações tais como: um mini cv do colaborador,  áreas que  o colaborador gostaria de atuar, se o mesmo possui mobilidade ou não, como o colaborador projeta sua careira em 05/10 anos, principais realizações na empresa,etc.;

4) Avaliação escrita de seu gestor imediato sobre quais os motivos que o levaram a indicar seu subordinado a ser seu sucessor;

5) De posse destas informações todos os gestores formarão um comitê de avaliação,liderado pela área de RH, onde  irão validar conjuntamente a indicação do colaborador como potencial sucessor de seu líder;

6) Gestor imediato e RH darão suporte no cumprimento do PDI;

7) Definição de indicadores  com o objetivo de que   eventuais vagas estratégicas abertas  na empresa  sejam preenchidas pelos sucessores;

Desta forma entendo que  Plano  de Sucessão poderá alcançar os resultados almejados.

Muito obrigado.

26/03/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

BENCHMARKING SIM, MAS COM CUIDADO

Gostaria de abordar o tema Benchmarking , uma vez que tem sido uma ferramenta de gestão cada vez mais difundida entre as empresas  e profissionais.

Antes de mais nada  cabe uma definição do que seja este processo, a fim de alinharmos os conceitos.Segue abaixo a mesma que me parece bem simples e de fácil entendimento:

" Benchmarking  é o processo pelo qual se identificam as melhores práticas de mercado em um determinado  processo ou atividade  com vistas a ser implementado na empresa que está fazendo o estudo."

Fases para implementação de um processo de  do Bechmarking

Fonte : www.amarildonogueira.com.br

Importante termos bem claro que a cultura de cada empresa possui um papel fundamental  para o atingimento de resultados  sustentáveis ao longo do tempo.Empresas que possuem uma cultura mais consolidada e difundida entre seus colaboradores  , consequentemente terão um sistema de gestão mais desenvolvido e profissionalizado . Logo, não há mágica a fazer , ou seja, o trabalho a ser realizado é de médio e longo prazo.

" Não é porque determinado processo obteve bons resultados em uma empresa obrigatoriamente trará bons resultados para a empresa que está fazendo o Benchmarking".

Aspectos a serem considerados no processo de Benchmarking:

1) Determinar em quais atividades fazer benchmarking. Quais áreas irão agregar valor a minha empresa;

2) Determinar exatamente  o que eu quero  medir;

3) Identificar as empresas com  praticas mais avançadas;

4) Identificar se as entregas são efetivas ;

5)Medir a atuação das empresas com práticas mais avançadas;

6) Observar o segmento de atuação a empresa;

7)Desenvolver um plano de ação para aprimorar o modelo;

8) Por em pratica o plano e medir os resultados.

A partir dai é  somente colocar mãos a obra .

17/03/2014

Muito obrigado

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morganesantosrh@hotmail.com

CRITÉRIOS PARA ENQUADRAMENTO NAS FAIXAS SALARIAIS

Enquadrar na faixa salarial significa determinar o salário de cada colaborador de acordo com o cargo ocupado e o desempenho do mesmo  no cargo.

Portanto, a definição do salário individual depende não apenas do cargo, mas também da pessoa que ocupa o cargo.

O enquadramento individual exige julgamento sobre o desempenho da pessoa de forma estritamente técnica e profissional, sem influências políticas e jogos de poder.

Para   orientar   esse   julgamento,   algumas   regras   ou   critérios   podem   ser estabelecidos.

Há também limitações por parte da empresa em termos de disponibilidade financeira para promover os enquadramentos necessários.

Para definição dos critérios a serem utilizados na determinação dos salários individuais é importante fazer antes uma simulação,  comparando a situação atual da empresa com a situação desejada,  verificando quanto seria o custo desta alternativa. 

também denominado de impacto.

Os critérios mais comuns para orientar esse processo são:

·  - Definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento para ser utilizado nos enquadramentos salariais;

·       Definir um percentual máximo de aumento individual;

·       Definir um prazo para novo estudo dos enquadramentos não efetivados;

·       Definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem corrigidas;

·  Definir critérios para a avaliação do desempenho individual (a avaliação do desempenho individual é responsabilidade do Gestor da Área);

·       Definir níveis da faixa salarial como limites para os enquadramentos.

  

Muito obrigado.

09/03/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

O DESAFIO DA GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO

De uma forma em geral as administrações públicas tem sido pressionadas a tender as diversas demandas dos cidadãos nas suas mais diversas esferas quer seja estadual, municipal ou federal.

A sociedade possui diferentes expectativas para a gestão pública. Atender estas expectativas requer o desenvolvimento de competências e habilidades destes servidores resultando em um grande desafio a ser atingido pelos governantes.

Como o fator humano possui elevada participação na melhoria da qualidade do atendimento é necessário que os governos invistam, cada vez, mais na qualificação do servidor público, tal como é feito pela iniciativa privada.

É inevitável uma comparação entre o serviço público e privado e neste quesito há um grande desafio para o setor público, pois o administrador/ gestor é compelido a cumprir expressamente o que está determinado em lei. Desta forma a sua capacidade de resolução de problemas é extremamente limitada.

Com objetivo de facilitar o entendimento elaborei um quadro comparativo de gestão de pessoas entre o setor público e privado:

Nota-se que a administração pública não valoriza de uma forma adequada a área de gestão de   pessoas, como forma de desenvolvimento de seus quadros.

O quadro de servidores deve ser composto por funcionários que possuam conhecimentos técnicos a respeito de matérias especificas, além de um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com as atribuições que exercerão.

Acredito ser de fundamental importância a implementação de um processo de meritocracia no serviço público privilegiando-se a promoção de profissionais de carreira para os cargos de gestão.

Muito obrigado

02/03/2014

morganesantosrh@hotmail.com

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