FALTA DE LIDERES? DESENVOLVA-OS.

Tenho constatado  como um dos grandes limitadores para expansão ,  crescimento de muitas empresas é a carência de lideres . A grande maioria das empresas está na busca deste profissionais de forma sistemática , buscando  a consolidação do negócio.

Analisando este cenário eu classificaria estas empresas em três  grande grupos a saber:

1) Grupo 1 : Empresas que buscam contratar lideranças quase que exclusivamente no mercado.

2) Grupo 2 : Empresas que desenvolvem suas lideranças investindo em programas de aproveitamento interno, ou seja, desenvolvendo profissionais com longo período de trabalho  prestados a empresa.

3) Grupo 3 : Empresas que contratam lideranças no mercado, mas que também as desenvolvem internamente.

Analisaremos algumas  vantagens e desvantagens de cada Grupo :

1) Grupo 1 : Empresas que buscam contratar lideranças quase que exclusivamente no mercado

Vantagens	Desvantagens
Preenchimento da vaga de forma mais rápida	Eventual dificuldade de adaptação a empresa.
Profissional agrega uma visão diferenciada . Novas experiências.	Período de integração e entendimento do negócio é maior do que um colaborador interno.
Teoricamente não há limitação de número de candidatos.	Insatisfação interna dos potenciais candidatos a posição.
Valorização da empresa contratante. Valorização da oportunidade.	Custo do Head Hunter ou da estrutura interna de seleção ( anúncios, pessoas,etc.).
Pacote de remuneração mais agressivo                   ( para atrair)

2) Grupo 2 : Empresas que desenvolvem suas lideranças investindo em um programa te aproveitamento interno, ou seja, profissionais com maior período de serviços prestados a empresa.

Vantagens	Desvantagens
Conhecimento da cultura da empresa.	Limitação . Conhecimento de um segmento apenas.
Facilita o engajamento- retenção.	Dificuldade em tomar decisões mais radicais                      ( comprometimento com os colegas)
Baixo custo de seleção.	Maior período de desenvolvimento das competências.
Pacote de remuneração menos agressivo.	Limitação de profissionais preparados ou com potencial.
Crescimento em sequência na carreira                    ( abre oportunidades abaixo)	Custo elevado de desenvolvimento.

3) Grupo 3:  Empresas que contratam lideranças no mercado, mas que também as desenvolvem internamente:

Diferentemente dos Grupos 1 e 2 acredito ser desnecessário elencar as vantagens e desvantagens  do Grupo 3, pois na realidade elas vão ser um somatório dos grupos anteriores.

Acho importante salientar que o desenvolvimento de líderes  é uma atividade contínua e por isto de longo prazo.Lideres não são mercadorias que podemos ir numa prateleira denominada mercado e irmos pegando uma por uma e colocando em nosso carrinho de compras e tudo será resolvido.

Há que se ter uma atuação atuação contínua no desenvolvimentos dos mesmos não somente pela área de RH, mas acima de tudo pelos lideres dos lideres. Entendo que o objetivo maior de cada líder é o desenvolvimento de outro líder.

Acho de fundamental importância ser atribuído a cada líder que o mesmo desenvolva, no mínimo, 02 potenciais candidatos para a sua posição. Há que ser de fundamental importância  o mapeamento destes futuros  lideres através de ferramentas de RH (  plano de sucessão) que deve ser compartilhado  acompanhado pelo board da empresa.

Desta forma este potencial problema poderá ser minimizado significativamente.

Muito obrigado.

31 , Outubro de 2013.

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morganesantosrh@hotmail.com

PLANOS DE REMUNERAÇÃO

Ao pensarmos em planos de remuneração entendo que o  bom e testado sistema de remuneração por pontos ainda é de grande valia para as organizações.Ele é baseado num sistema de avaliação por fatores e graus comuns aos cargos e funções  avaliados.Alguns  profissionais defendem o sistema de remuneração por competências e habilidades pelo fato de  focar-se no  indivíduo, ao passo que outros são adeptos o  sistema de pontos que foca-se na função.

No meu entendimento devemos avaliar o nível de maturidade da empresa e de seus processos antes de definirmos qual o modelo a ser aplicado.

Não acredito em soluções " massificadas" , ou seja, que podem ser aplicadas para qualquer tipo de empresa, independente do seu segmento ou porte.

Quando formos  propor  uma solução em termos de programas de remuneração devemos iniciar a nossa análise  através da elaboração de um diagnóstico, contemplando entrevistas com os executivos , lideranças  representativas, bem como estudando  os motivos pelos quais alguns processos obtiveram sucesso quando de sua implementação na empresa  e outros não.

Outro fator a ser considerado é a cultura organizacional. Organizações com culturas de maior acolhimento tendem a ser mais receptivas para a implantação da remuneração por habilidades e competências, pois a cultura do feed back é mais  comum ao seu dia-a-dia.Desta forma a remuneração por competências individuais terá um nível de aceitação bem maior.

Por outro lado organizações com culturas mais formais, com processos mais estáticos e pragmáticos tendem a optar pelo sistema de remuneração por pontos ( baseado em fatores e graus ).

No caso da empresa optar pelo método de remuneração por habilidades e competências e com um número relevante de cargos  é de fundamental importância que tenham um bom software para acompanharem o desenvolvimento das competências individuais . Sei de casos de empresas que abandonam esta metodologia de remuneração simplesmente por não conseguirem acompanhar a evolução de cada colaborador através de  controles manuais.Este argumento reforça a necessidade de elaboração dos diagnóstico inicial.

Importante salientar que os programas devem ser desenvolvidos por profissionais que efetivamente possuam conhecimento técnico, pois do contrário podem resultar no desequilíbrio interno (onde pessoas que exercem trabalho com idêntica  competência técnica percebam  salários diferentes)  ou até mesmo gerar o  desequilíbrio externo ( onde  a política salarial pode ficar abaixo da média de mercado ocasionado a perda  de profissionais importantes para o negócio).

Os responsáveis por esta análise são os profissionais de recursos  humanos , até mesmo pelo fato de serem os guardiões e principais usuários dos programas de remuneração.

Muito obrigado.

24 , Outubro de 2013.

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morganesantosrh@hotmail.com

COMERCIAL E COMPRAS - DUAS FACES DA MESMA MOEDA

Notadamente a área comercial de uma empresa  é vista como a área mais estratégica ou importante . Vocês devem estar pensando, mas e as demais áreas tais como: Financeiro, Controladoria, RH, Jurídica, etc. ? E quanto a área de manufatura, engenharia e operações?

Controvérsias a parte eu entendo que no  mundo real  esta opinião é compartilhada pela maioria dos acionistas e CEOS . Importante salientar que trata-se de uma constatação para nossa reflexão e não exatamente a minha opinião.

Desta forma uma série de incentivos são proporcionados aos colaboradores comerciais tais como :  remuneração variável agressiva e obviamente proporcional ao desafio estabelecido, sob forma de não gerar um desequilíbrio entre a entrega e a remuneração por esta entrega.   Somada a esta remuneração variável benefícios tais como: veiculo, bons hotéis, planos de celulares corporativos diferenciados, convenções de vendas,viagens de premiação, etc.

Sob o ponto de vista dos colaboradores que trabalham na área comercial estes benefícios são entendidos como sendo primordiais e até mesmo ferramentas fundamentais para o bom desempenho desta função, pois o mercado é quem dita esta regra e não podemos mudar o mercado, pelo menos a curto prazo.

As áreas de RH tem dedicado especial atenção ao desenvolvimento  de programas específicos para  a área comercial no sentido de  buscar uma melhoria de performance na gestão destas  equipes , buscando incremento de  produtividade e efetividade nas vendas.

Entendo que há duas formas estratégicas das empresas alavancarem resultados, sendo que uma delas é a venda propriamente dita e a outra é realizando uma boa compra.

Sob este aspecto entendo que  as empresas através de suas áreas de RH devem dedicar a área de compras/suprimentos estratégias similares as dedicadas para a área comercial, pois ambas possuem um  impacto significativo  no resultado das empresas.

Por um outro lado torna-se de fundamental importância que a empresa entenda que uma boa compra é tão importante quanto boa venda.

Para tal acho importante que a área de RH suporte o desenvolvimento de algumas competências para a área de compras a saber:

Visão de mercado : Importante estar atualizado com relação as práticas de mercado, dedicando especial atenção ao seu network , a fim de buscar condições favoráveis a sua empresa.Resumindo: saber o que as empresas concorrentes estão praticando em termos de preços e demais condições.

Identificar novos fornecedores: Assim como o vendedor procura desenvolver novos clientes o comprador dever ter como premissa básica conhecer novos fornecedores/produtos. Para tal deve ser receptivo em receber pessoas e empresas as quais não conhece.Entendo que não deve abster de pelo menos ouvir um novo fornecedor para cada produto ou serviço.No meu entendimento uma área de desenvolvimento de novos fornecedores " se paga" com grande facilidade.

Visão de negócio : Importante avaliar o desempenho de cada  fornecedor em termos de qualidade, entrega , preço e prazo.Torna-se indispensável cotações periódicas, mesmo para fornecedores antigos.

Gestão de pessoas:  Dever ser um líder inspirador com comportamento ético e exemplar.Medidas básicas como a apresentação de três orçamentos em cada cotação trazem excelentes resultados.

Capacidade de negociação: No meu ponto de vista esta é a competência que possui maior alinhamento entre as duas áreas, ou seja, comprador e vendedor devem ser excelentes negociadores.Quem sabe um job rotation entre profissionais destas duas áreas para que cada um possa defrontar-se com as dificuldades do colega e  entender o racional de uma ou outra área.

Entendo que são estratégias de baixo custo, fácil aplicação e  se aplicadas no dia-a-dia podem nos trazer excelentes resultados.

Muito obrigado.

Muito obrigado!

16  de Agosto de 2013

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RECURSOS HUMANOS E FINANCEIRO- UMA VISÃO COMPARTILHADA.

No dia de ontem estive presente com alguns colegas executivos de RH em um encontro com o Diretor Financeiro de uma grande Multinacional  onde ele discorreu sobre  como conseguiram desenvolver a visão compartilhada na empresa em que trabalha. Na realidade conseguiram fugir do lugar comum,  onde o RH defende seus projetos de forma independente dos outros departamentos da empresa , principalmente com relação a área  financeira.

A área de RH  foi utilizada  como exemplo pelo fato de representar  a linha de  maior valor no balanço, pois  trata-se de uma empresa do segmento de serviços, mas o raciocínio é análogo para as demais áreas da empresa.

Esta visão compartilhada é baseada em algumas premissas a saber:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Recursos Humanos e Financeiro  reúnem-se para avaliar os projetos de RH  baseado nos projetos estratégicos da empresa , ou seja, buscando um alinhamento dos mesmos com a visão  do negócio  de médio e longo prazo.

ANÁLISE DE PAY BACK: A área financeira faz um estudo pormenorizado da taxa de retorno do investimento nos programas de RH , inclusive contratação de profissionais por  aumento de quadro. Se o projeto apresentar viabilidade passa a ser defendido por ambas as áreas, mesmo que ele não se mostre rentável a curto prazo.

Esta análise pode parecer muito simples num primeiro momento , mas é de grande representatividade quando analisamos a dificuldade que possui a área de RH em justificar os seus investimentos ,sendo taxada, muitas vezes, como área de geradora de  despesas.

DIFERENCIAR DESPESA DE INVESTIMENTO:  Com esta medida deixa-se de analisar  o RH sob o ponto de vista  de despesas para o prisma de investimento. Este conceito muda tudo. Há que se fazer um estudo de viabilidade do negócio com o componente pessoas fazendo parte deste estudo , com a devida relevância e atenção que merece.

MONTAR EQUIPES COM VISÕES COMPLEMENTARES: Entendo que há uma tendência dos lideres em montarem suas equipes a sua imagem e semelhança . Parece que há um certo temor em ter na equipes pessoas que pensam diferente  da liderança.É fundamental  construirmos equipes com personalidades e conhecimentos distintos , principalmente do líder, para que o conjunto seja bem maior do que a soma das partes.

Gostaria de analisar este caso sob o ponto de vistas das relações humanas e jogos de poder :

Esta simples medida demanda  que todos os gestores abram mão  de suas individualidades e coloquem os interesses do negócio acima de tudo, pois mesmo que um projeto seja relevante para  uma determinada  área, pode  não ter a mesma relevância para a empresa/negócio como um todo.Desta forma há que se abrir mão dele num determinado momento e aguardar o momento apropriado para sua  implementação.

Esta construção  demanda uma atenção especial do CEO para que consiga desenvolver este espírito de time ou até mesmo de altruísmo , e lidere este processo de forma genuína. Neste momento RH assume um papel fundamental para suportar a construção deste novo modelo e não pode furtar-se em dar a sua inestimável contribuição.

Tenho certeza de que perseguindo esta estratégia alcançaremos resultados formidáveis.

Muito obrigado!

Porto Alegre 10 de Outubro de 2013

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COMPORTAMENTOS CORPORATIVOS

Tenho observado alguns comportamentos corporativos que entendo serem danosos para a nossa convivência profissional.

Relato alguns deles  a seguir com  sugestões de soluções corretivas

RESPONDA OS E-MAILS: Estes dias estava com um grupo de profissionais onde um deles comentou  que havia enviado         e-mails para algumas pessoas , sendo que as mesmas simplesmente não respondiam. Imediatamente os demais participantes da conversa relataram que acontece a mesma situação com eles. 

Entendo que devemos tomar cuidado com este tipo comportamento, pois passa uma imagem muito negativa e um certo descaso com o nosso interlocutor.

Acho que mesmo que não tenhamos uma eventual resposta sobre o tema abordado devemos , pelo menos, dizer que estamos analisando a situação e daremos uma resposta em breve ou uma negativa se for o caso.

REUNIÕES COM LAP TOP : Alguns profissionais possuem o hábito de responderem e-mails com seu lap top quando estão conversando com um colaborador ou até mesmo quando estão em reuniões. Entendo que devemos privilegiar o presencial em detrimento ao virtual.Como regra geral sugiro que deve ser evitado a participação em reuniões com lap tops a exceção no momento de realização de alguma apresentação ou consulta especifica.

FALAR POR  MUITO TEMPO AO CELULAR: Ao receber uma ligação e estiver em alguma reunião ou até mesmo conversando com um colaborador procure ser breve, informando ao interlocutor que retornará ligação mais tarde. Desta forma estaremos valorizando a presença do colaborador e transmitindo a ele que a sua presença é importante.

Tenho a plena convicção que são pequenos problemas de fácil solução mas entendo que nós erramos nos pequenos detalhes. Todo o ser humano gosta de um pouco de atenção genuína.

Muito obrigado.

02/10/2013

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