Está sendo cada vez mais comum a preocupação das empresas em
implementar sistemas de remuneração que
privilegiem a parte variável como complemento do salário fixo .
Na realidade as formas tradicionais de pagamento de salários
baseados no salário fixo tendem a ser
complementadas com a implementação do salário variável , uma vez que, “ nada é mais fixo do que o custo dos salários” . Basta vermos que independentemente da empresa apresentar ou não resultados deve
pagar o salário ao final do mês.
Uma das fontes de preocupação para o aumento dos salários deve-se
as correções “automáticas “ advindas das
negociações coletivas, ou seja: “ é certo
que anualmente as empresas terão que
arcar com aumentos de custos em contas que não possuem condições de gestão". Por exemplo: salários,
energia elétrica, água , combustível, impostos e assim sucessivamente. O que
denominamos de “ Custo Brasil” .
A área de recursos humanos tem sido chamada a contribuir com
ideias que venham alinhar a desempenho individual com os objetivos estratégicos
da empresa. Portanto é de fundamental importância que sejam encaminhadas
propostas de remuneração por atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.
Todo processo de implementação de um programa de remuneração
variável trás uma preocupação ao acionista para que ele não seja demasiadamente
concessivo, onde as metas sejam de fácil alcance gerando um custo adicional para a empresa sem
a respectiva sustentação nos resultados.
As metas não podem ser de difícil alcance ,a fim de que não gere desmotivação logo no
inicio da implantação do programa e
venha a causar desinteresse. O desafio é
conseguir o tão alardeado “equilíbrio”
.
Desta forma entendo que todo o plano de remuneração variável
deve partir das seguintes premissas:
Gatilho :
Partindo-se do conceito de que “ ninguém
pode dar o que não tem “ entendemos que o “ gatilho” do programa deva ser
disparado a partir de um resultado mínimo atingida pela empresa.
Mescla de resultados
corporativos, resultados do setor e resultados individuais: É importante
que na composição do variável, haja metas corporativas para que todos os
colaboradores busquem um resultado geral, metas do setor para que seja
estimulado o desenvolvimento dos setores e metas individuais para que seja
reconhecido a performance individual.
Acompanhamento
mensal: Devem-se acompanhar mensalmente os resultados obtidos x os
resultados esperados, a fim de oportunizar transparência ao programa.
Comunicar, comunicar e comunicar.
Fato Causa Ação: O
acompanhamento através de um FCA possibilita as pequenas correções de rumo.
Indicadores alinhados:
Os indicadores dos subordinados devem dar sustentação aos indicadores das
lideranças. A base é de um efeito cascata que levará ao atingimento dos
indicadores globais das empresas. Não faz o menor sentido atingir os resultados
individuais sem o atingimento dos resultados da empresa ou da área.
Indicador de engajamento:
Deve-se criar premissas de pagamento para os colaboradores que estejam
efetivamente trabalhando na empresa quando da época do pagamento. Este
regramento visa manter os colaboradores que possuem as melhores performances.
Elevação da régua
anualmente: Como a competitividade é maior
a cada ano deve-se conscientizar os participantes do programa de que as
metas devem ser mais desafiadoras a cada ano até para buscar-se a
sustentabilidade do negócio.
E finalizando é muito importante que a área de RH e
financeiro trabalhando juntos , passando tranquilidade e transparência na
gestão do programa.
Muito obrigado
Porto Alegre, 28 de
Julho de 2014.
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