O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

O processo de comunicação é um pilar de fundamental importância na gestão da mudança nas organizações. Tenho notado uma falha  muito grande neste aspecto, pois muitas vezes as mudanças propostas estão " na cabeça" dos executivos e não são compartilhadas com os colaboradores sob o pretexto de serem informações confidenciais . O fato é que os agentes de mudança são as pessoas e como elas vão se engajar se não possuem informações necessárias ao  entendimento do todo ? Na maioria das vezes não sabem as razões pelas quais as empresas necessitam mudar.

 Elencamos a seguir  as ações que no nosso entendimento contribuem de forma significativa para ajudar na transição e engajamento dos colaboradores nas mudanças propostas pela empresas e para que todos , juntos, possam atingir os resultados esperados.


1- Compartilhar Informações:  descrevendo as visões aos colaboradores  onde os lideres   fazem   assuas  apresentações   face to face , podendo-se  utilizar como reforço os canais regulares de comunicação  das empresas tais como : jornais de empresas, vídeos, intranet, murais, etc.  Não podemos esquecer que é de fundamental importância as apresentações presenciais do principal executivo.

2-  Certificar-se de que todos estejam entendendo os objetivos: propondo discussões sobres as mudanças necessárias através do diálogo franco e direto em pequenos grupos, convocando-se os especialistas das respectivas áreas para esclarecerem eventuais dúvidas, criando-se programas denominados linha direta onde os colaboradores efetuam as perguntas e as mesmas são respondidas de forma individual ou coletiva.

3-   Desenvolver uma visão: é de fundamental importância que todos compartilhem da mesma visão, implantando-se  as mudanças nas áreas e as compartilhando com toda a empresa, ou seja, cada área deve ter claramente definida a sua contribuição para o todo e cumpri-la obviamente . Importante identificar  os pontos de interação entre as áreas para saber o que mudar.

4-  Assumir  o  compromisso: Propor o debate de  opiniões entre os colaboradores num ambiente seguro, podendo  ser no grande grupo , com os líderes  ou até mesmo  de forma individual.Precisa haver um a cultura de  feedback  com ampla   reflexão  entre  gerentes e seus pares.
Trabalhar nos pontos de  rejeição ou a resistência para acelerar  o processo de mudança. Isto é feito quando as pessoas estão enfrentando as mesmas dificuldades.
Consultar os representantes das partes envolvidas para  validar  o processo de mudança.
Barreiras para mudar são minimizadas quando existe um ambiente de  confiança e integração entre as áreas e principalmente quando o discurso  está alinhado com a prática.

5- Mudar a postura:   Através de treinamentos e coaching, devem ser desenvolvidas novas habilidades e  capacidades de performance , a fim de enfrentar  novas expectativas no ambiente de trabalho.
Dar  feedbacks positivos  para reforçar os comportamentos que estão contribuindo para a melhora e mudança.
Desenvolver os  lideres em gestão de pessoas para que  estejam aptos a " patrocinar" esta mudança de comportamento.

Ao seguirmos estes passos tenho certeza de que os objetivos serão alcançados  de forma que empresa e colaboradores  apropriem-se destas mudanças e sintam-se parte de um todo ou até mesmo de uma causa. Por que não?

Muito obrigado.

08/08/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

ALINHANDO RH AOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

Baseado nos contatos  com executivos  tenho identificado a necessidade do alinhamento da área de Gestão de Pessoas  com os objetivos e estratégias da organização. Na realidade quando refiro-me a objetivos  trata-se do Planejamento Estratégico e seus  desdobramentos, mas infelizmente   a implantação desta ferramenta não é comum para a maioria das empresas.

Desta forma entendo que as áreas de RH devem provocar , pelo menos, a definição de orientações estratégicas mínimas para que seus processos e políticas possam contribuir para sustentabilidade do negócio. Entendo que se elaborarmos  um diagnóstico valendo-se  das entrevistas com as equipes, estudo da visão estratégica dos executivos e/ou acionistas , identificando os  valores da empresa , será  um base mínima para a definição das políticas referentes a Gestão das Pessoas.

Após realizada  esta etapa de deve-se  trabalhar com algumas  ações que são de  fundamental importância para o alinhamento da área de Gestão de Pessoas aos objetivos da organização.São eles a saber:

1- Implementar  uma clara e articulada filosofia de RH, que é feita para guiar e comunicar  os princípios da empresa, buscando o comprometimento e definindo a performance esperadas de cada colaborador.

2- Definir no planejamento de Recursos Humanos  uma previsão futura das equipes e seus requisitos de capacitação .

3- Manter uma  estrutura adequada   para desenvolver as  competências necessárias para a organização.

As competências de carreira devem incluir uma reciclagem e desenvolvimento de capacidades para a assimilação de futuras alterações  dos processos e  implantação  de novas   tecnologias.

4- Criar  numa central de talentos para sucessão de postos chaves e/ ou críticos.

5- O alinhamento estratégico da área de Gestão de Pessoas   engloba o entendimento por parte dos profissionais de RH do planejamento de mercado e  objetivos estratégicos , à fim de que  sejam implementados programas customizados de  treinamento, avaliação de performance e meritocracia .

6- São necessárias para o desenvolvimento do processo de  recrutamento que sejam implementados ferramentas e tecnologias que agilizem este processo sem perder a qualidade.

7 -  Desenvolver ferramentas de comunicação entre lideranças e colaboradores tendo como sustentação o processo de feed back, pois é na figura do  líder imediato que o colaborador vai validar  a informação recebida e consequentemente desenvolver uma crença na empresa tão fundamental para o engajamento dos mesmos.

8 – A área de Gestão de Pessoas deverá divulgar  informações  de sua área tão necessárias  para a tomada de decisão nas empresas. Desta forma haverá uma efetiva  aproximação e  alinhamento com os  gestores.

Ao seguirmos estas etapas tenho a plena convicção de que a área de Gestão de Pessoas dará uma contribuição robusta para o atingimento dos resultados das empresas.

  

01/08/2013

Muito obrigado!

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morganesantosrh@hotmail.com

TIPOS DE PLANOS DE INCENTIVO DE VENDAS

A implantação  de planos de remuneração para a área comercial tem sido um dos grandes desafios para os profissionais de RH/Remuneração desenvolverem em suas empresas.

Na realidade o grande desafio é o desenho de um plano que seja equilibrado no sentido de ser suficientemente desafiador para a busca dos objetivos individuais dos vendedores, bem como que possua a capacidade de alavancar a estratégia comercial da empresa.

Os planos de remuneração para os colaboradores  de vendas podem consistir de um plano de cargos e salários, de um plano de comissões ou de uma combinação de ambos.

Um plano de cargos e salários permite aos vendedores receber pelo desempenho de várias tarefas que não se refletem imediatamente no seu volume de vendas. Permite-lhes dedicar mais tempo para oferecer serviços e conquistar clientes sem prejudicar sua renda.

A principal limitação do plano de cargos e salários é que ele pode não motivar os vendedores a exercer esforço suficiente para maximizar seu volume de vendas.

Por outro lado, o plano de comissões, com base em uma porcentagem de vendas, oferece o incentivo máximo e é fácil de calcular e entender. Por exemplo, empresas que pagam só comissão com base no volume total podem usar as seguintes fórmulas simples:

                             Remuneração total em dinheiro= 1% volume total de vendas

ou
                             Remuneração total em dinheiro = 1% volume total até a cota
                                                                                 + 2% volume acima da cota


Entretanto, o plano de comissão é limitado pelas seguintes desvantagens:

1.         Ênfase no volume de vendas e não nos lucros.
2.         O serviço ao cliente pós-vendas pode ser negligenciado.
3.      Os ganhos tendem a flutuar amplamente entre períodos bons e fracos dos negócios, e a rotatividade de funcionários de vendas treinados tende a aumentar nos períodos fracos.
4.         Os vendedores são tentados a fazer concessões de preço.

             No plano combinado de salários e comissões, a a percentagem de remuneração em dinheiro aplicada em comissões (isto é, incentivos) é chamada de “alavancagem”. A alavancagem geralmente é expressa com a razão entre o salário-base e a comissão.

Por exemplo, um vendedor que trabalha com um plano combinado 70/30, recebe um total em dinheiro referente a 70% do salário-base e a 30% da comissão. A quantia da alavancagem será determinada depois de considerar os fatores restritivos que afetam o desempenho e os objetivos de vendas da empresa.

As seguintes vantagens indicam por que o plano combinado de salários e comissão é tão usado:

1. O tipo certo de remuneração de incentivo, ligado ao salário da proposta certa, tem as maiores vantagens tanto da forma de remuneração baseada exclusivamente em salários quanto da que se baseia apenas em comissões.

2. Um plano de salário mais incentivo oferece mais flexibilidade e pode, portanto, ser estabelecido mais prontamente para maximizar os lucros da empresa.

3. O plano pode desenvolver a relação mais favorável entre despesas no processo de vendas e as vendas.

4. A força de vendas em campo pode ser motivada a atingir os objetivos específicos de marketing da empresa além do volume de vendas.

Entendo ser de fundamental importância que os planos de incentivos de vendas sejam bem pensados e discutidos internamente, pois na eventualidade de que haja necessidade do mesmo ser revisto com critérios mais restritivos , pode ser fator de  grande insatisfação da equipe comercial e comprometer o resultado da empresa.

Muito obrigado.

24/07/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

A ÂNSIA DA VALORIZAÇÃO

Tenho observado uma critica muito comum  em muitos profissionais das mais diversas áreas pelo fato de alguns gestores solicitarem  um determinado trabalho,  e apresentarem-no na empresa como se eles tivessem realizado. Na realidade não concedem o crédito a quem realmente criou e executou.

Importante salientarmos que este tipo de atitude do gestor gera uma grande insatisfação na equipe e mina o ambiente de trabalho. Profissionais que agem desta forma são por demais      " carreiristas" , ou seja, querem crescer na empresa a qualquer custo,  e o mais trágico é que eles somente enganam a si mesmos.

Façam com que as pessoas que produzem recebam o crédito por isso. E faça com que eles saibam que estão recebendo. Com efeito algumas pesquisas mostram que o colaborador  deseja mais reconhecimento do que dinheiro e o reconhecimento é o que os mantém na empresa e os faz crescer como profissionais e indivíduos.

As pessoas gostam de trabalhar onde sabem que serão pessoalmente elogiadas pelas suas sugestões, pelos seus esforços e pelo seu desempenho. Isto faz que  elas acreditem que vale a pena um esforço adicional, pois o mesmo será recompensado.

Certos líderes temem que ao permitirem que as pessoas com quem trabalhem se destaquem demais, estas pessoas acabarão por " ofuscar" o seu brilho.

Alias você mesmo contratou os colaboradores, certo?

Delegou-lhes tarefas, não foi?

E sob sua liderança alcançaram bom resultado, não foi?

Uma das responsabilidades mais nobres de um gestor é de formar lideres com capacidade superior  a ele próprio. Uma equipe qualificada  e questionadora, ajuda  todos a desenvolverem-se. Foge-se da mediocridade e ajuda a equipe e a empresa a alcançar resultados mais consistentes e duradouros com um menor esforço.

Na realidade é o tipo de ação em que todos ganham.

Isto lhe parece meio óbvio? Mas as vezes o óbvio deve ser dito.

Muito obrigado.

20/07/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

AJUDE A CRIAR UM AMBIENTE DE CONFIANÇA

Dias atrás  visitei o setor administrativo  de uma empresa do segmento do varejo e chamou-me a atenção a gentileza, simpatia e atenção  a mim dispensada . Este comportamento foi por mim observado a começar pela recepcionista, passando pelos  demais colaboradores até chegar ao  Diretor  com o qual eu iria reunir-me.

Desta forma fiquei pensando no comportamento recorrente de muitas lideranças que são indiferentes e distantes de suas equipes, quer seja pela  crença genuína de que  deve-se manter uma equidistância para ser respeitado, quer seja  por timidez.

Embora as duas razões levem ao  distanciamento das suas equipes, o caso da timidez é o  mais aceitável . Entendo que estes líderes devem ser trabalhados e orientados para mudarem   este comportamento, pois aproximando-se  mais de suas equipes irão contribuir significativamente  para a melhoria do clima organizacional.

Entendo que nada pode estar mais longe do comportamento adequado de um líder, pois ninguém  segue um desconhecido e tampouco  consegue ser estimulado pela indiferença. Quando as empresas dirigidas por " estes desconhecidos" chegam a ter um relativo sucesso, isso acontece a despeito deles e não em virtude deles.

Será que você gostaria de trabalhar com alguém que não lhe inspira confiança? Que implanta a gestão do medo?

Líderes que  comportam-se de uma forma distante , que se trancafiam em seus escritórios, que não convivem e não participam, que se protegem atrás do escudo da autoridade não podem ser considerados líderes , pois  na realidade são chefes no conceito mais arcaico e ultrapassado.

Esta situação potencializa-se  no momento em que o Brasil vive , com baixos índices de desemprego, com vários segmentos apresentando indicadores de rotatividade bastante elevados e onde a retenção tornou-se o grande desafio dos RHs. Na realidade a palavra da moda não é mais retenção e sim engajamento, pois retenção nos transmite a ideia de trancafiar, ou seja, permanecer contra a minha  vontade.

Ao mudar este comportamento os líderes observarão que as pessoas vão querer ajudar e  não ter que ajudar , e isto faz toda a diferença.

Felizmente, é  fácil perceber se as pessoas com quem trabalhamos gostam de nós : basta descobrimos se gostamos delas.Gostaria de ampliar o conceito de gostar, pois na realidade não trata-se de um gostar no sentido paternalista , de proteção, e sim de tratar as pessoas com respeito, atenção  e profissionalismo. Cobrando quando deve ser cobrado e  elogiando quando assim for merecido.

Tenho consciência que são conceitos simples , mas que se colocados em prática possuem uma força transformadora.

Muito obrigado.

10/07/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

SEJA UM PROFISSIONAL DE VÁRIAS CARREIRAS

Estive pensando sobre o quanto o conceito de carreira mudou no passado recente. No início de minha carreira no final da década de 80 era muito comum observarmos colaboradores (na época a denominação era funcionários) com 10, 15, 20 ou mais anos de trabalho dedicados a mesma empresa. Os profissionais possuíam um valor no mercado em função de possuírem estabilidade por um longo e fiel período de trabalho dedicado a mesma empresa.

Atualmente este conceito mudou radicalmente, não só pela visão dos profissionais, mas também pela visão das empresas. O que e valoriza-se, atualmente, é o quantum de contribuição ou entrega que o profissional agrega para a empresa e aos negócios num determinado período de tempo.

O que observamos no mercado é um ciclo profissional aproximado de 05 anos, ou seja, se neste período o profissional não fizer as entregas, ou como se diz no popular “não fizer a diferença”, provavelmente será a hora de empresa e profissional seguirem o seu caminho de forma distinta.

Obviamente este raciocínio aplica-se para empresas privadas e para posições que demandam um maior nível de profissionalização e conhecimento tais como: gestores de uma forma em geral, técnicos e executivos, consequentemente não é o mesmo para posições operacionais.

Desta forma urge que o profissional esteja buscando um constante desenvolvimento, e que acima de tudo, reinvente-se a cada ciclo para que a sua condição de empregabilidade esteja sempre em alta.

Gostaria de destacar que refiro-me a empregabilidade e não emprego. A diferença fundamental é que no conceito de emprego estamos delegando o destino de nossa carreira para a empresa administrar e no conceito de empregabilidade somos os gestores de nossa carreira e podemos ter várias profissões ao longo da mesma.

Como exemplo podemos citar os profissionais que trabalham em empresas e que desenvolvem atividades simultâneas tais como: professor universitário, escritor, sócio em alguma atividade que não conflite com a sua posição ocupada na empresa, diretorias em entidades de classe, palestrante, etc.

Se possível buscar atividades complementares a sua principal ocupação, fazendo com que este profissional mantenha-se atualizado e que seja muito bem conceituado no mercado em função de ser um profissional “multimídia” vamos dizer assim.

Esta situação torna-se mais importante no momento em que a expectativa de vida do brasileiro é de 74 anos, ou seja, aumentou em quase 8 meses em 10 anos (FONTE: http://www.brasil.gov.br/), bem como a aposentadoria pela previdência social não é suficiente para vivermos dignamente.

Desta forma fica a sugestão aos meus leitores: “- Seja um profissional de várias carreiras”

03/07/2013

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ASPECTOS FUNDAMENTAIS A SEREM CONSIDERADOS NUM PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS

Seu programa de participação nos resultados está alinhado com o planejamento estratégico de sua empresa? Ele não está envolvendo todos os colaboradores em prol dos resultados da empresa?

Embora não haja segredos podemos notar que algum aspectos devem ser considerados para que as empresas alcancem os resultados desejados.

·       -  Obtenha apoio das lideranças para a o esforço de participação nos resultados. Embora o suporte da alta gerência e diretoria seja decisivo, sem os gerentes de nível médio, supervisores e coordenadores (aqueles envolvidos diretamente na implementação do programa), os esforços para o sucesso da implementação do programa fracassam invariavelmente.

·       -   Inclua representantes de todos os grupos envolvidos no programa: executivo, operacional, gerencial e administrativo. Na realidade o importante é criar uma comissão representativa de todos os níveis de colaboradores e, se possível, fruto da eleição direta. A inclusão ou não inclusão, favorece a obtenção da confiança e entendimento da intenção e da operação do programa.

·       -   Evite jogos políticos por meio dos quais as partes envolvidas estejam mais interessadas em defender interesses próprios do que os interesses da coletividade.

·        -  As fórmulas de cálculo das bonificações devem ser consideradas justas e de fácil entendimento. Deve ser suficiente para premiar o esforço adicional dos colaboradores no futuro. A meta é a de criar um ambiente de meritocracia, ou seja, devo elaborar um programa para distribuir resultados efetivamente.

·         - Certificar-se que os colaboradores estejam predispostos a um sistema de recompensa baseado na participação dos resultados. Há uma prontidão cultural para participação nos resultados? Se as mudanças forem necessárias, o que deve ser feito?

·       -   Introduza o plano, preferencialmente, durante o período de negócios favorável. Períodos de redução nos negócios prejudicam a distribuição de pagamentos. É provável que o plano fracasse se não fizer a distribuição sob condições normais em seus primeiros dois ou três anos de funcionamento.

·        -  Estabeleça um mix de indicadores que contemple aspectos do negócio e indicadores individuais. Desta forma a soma dos esforços individuais levarão ao atingimento do resultado global da empresa.

·       -   Estabeleça um sistema de comunicação efetivo com a publicação dos resultados mensalmente. Este tipo de ação gera confiança no programa e a busca mensal dos resultados esperados. Também não há surpresas ou até mesmo frustração no caso dos resultados atingidos ficarem abaixo das expectativas iniciais.

Entendemos que ao seguirmos este pequeno roteiro haverá uma grande chance de alcançarmos o sucesso nos programas de participação nos resultados.

Muito obrigado.

morganesantosrh@hotmail.com

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26/06/2013

VALORIZE OS BENEFÍCIOS CONCEDIDOS

Tenho sido requisitado com freqüência para apoiar empresas no sentido de desenvolver trabalhos de auxilio a gestão de benefícios, situação esta que é por mim ratificada em conversas com profissionais de RH e executivos de empresas. O fato é que há um baixo conhecimento por parte dos colaboradores da extensão dos benefícios concedidos pelas empresas em que trabalham.

Em tempo de disputa acirrada por profissionais nos mais diversos níveis acredito ser de fundamental importância que as empresas ressaltem os seus pontos fortes ou até mesmo diferenciais com relação às práticas de mercado.

O fato é que os valores investidos em benefícios tais como: assistência médica, odontológica, seguro de vida, auxílio educação, etc. podem até igualarem-se ao valor do salário nominal para posições mais operacionais ou até mesmo superá-lo se o número de dependentes for superior a três ou quatro e assim sucessivamente.

Desta forma acho de fundamental importância que os profissionais de RH e gestores de uma forma em geral devem elaborar um programa efetivo de comunicação e gestão dos benefícios.

Um programa de comunicação dos benefícios bem concebido intensificará a valorização dos mesmos por parte dos colaboradores, assegurando que as empresas obtenham o retorno pretendido dos referidos programas. Um programa efetivo deverá fornecer informações regulares aos colaboradores de maneira oportuna e econômica. Sob o meu ponto de vista sugiro algumas ações para que esta divulgação alcance os resultados desejados.

1- Construção de uma identidade:

• Projetar materiais que atraiam a atenção e despertem grande interesse aos colaboradores.
• Desenvolver um logotipo para todo o material referente ao assunto.
• Identificar um lema para o programa de benefícios.

           2 – Ao redigir materiais sobre os benefícios devemos considerar:

• Evitar explanações complexas. A linguagem clara, concisa e inteligível é obrigatória.
• Fornecer inúmeros exemplos para ilustrar aspectos dos benefícios.
• Explique todos os benefícios de maneira franca e honesta. Não tente omitir notícias desagradáveis.
• Explicar a finalidade e o valor de cada benefício.

          3 – Ao publicar informações de benefícios devemos considerar:

• Usar todas as técnicas comuns de comunicação aos funcionários, a saber: reuniões, murais, intranet, panfletos, contra cheques e acima de tudo disseminar o conhecimento aos líderes que são o vínculo maior com estes colaboradores. 
• Adequar a linguagem de comunicação ao público alvo.
• Manter a tecnologia de auto-atendimento do funcionário para disseminar informações sobre benefícios de forma sistemática.
• Manter uma linha direta sobre benefícios para esclarecer as dúvidas dos colaboradores.
• Fazermos comparativos com as melhores práticas de mercado, a fim de que os colaboradores tenham uma visão do que as outras empresas praticam sob forma de valorizar as ações praticadas por cada empresa.
• Dar uma visão dos investimentos despendidos pela empresa e o valor total de salários somados aos benefícios que representa o valor da remuneração total.

      4- Sob o enfoque do RH

• O profissional de RH, gestor do plano, deve ser grande conhecedor da legislação ou buscar profissionais que possam dar apoio nesta gestão.
• Atualizar-se, constantemente, sobre as práticas de mercado.
• Fazer cotações anualmente sobre dos benefícios concedidos por mais satisfeito que esteja com os prestadores de serviço no momento.
• Desenvolver um painel de indicadores de cada beneficio concedido a saber: participação da empresa, participação do colaborador, nível de utilização, número de consultas por colaboradores, custo geral per capita, percentual investido sobre o total da folha de pagamento e assim por diante.

Desta forma entendo que poderemos potencializar e acima de tudo valorizar os grandes investimentos feitos pelas empresas no pacote de benefícios que é de fundamental importância para a retenção de talentos.

Mórgan Flory Santos

21/06/2013

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ASSOCIANDO DA REMUNERAÇÃO AOS OBJETIVOS DA EMPRESA

Em função do dinamismo atual do ambiente no mundo dos negócios torna-se cada vez mais necessário uma mudança na filosofia dos programas de remuneração para recompensar os colaboradores com base em suas contribuições individuais para o sucesso das empresas.

Um programa de remuneração equilibrado, portanto, dever atender ao desafio de serem adaptadas as necessidades das empresas e de seus funcionários.

Não é raro as empresas estabelecerem metas muito especificas para ligar os objetivos da empresa ao seu programa de remuneração. Metas formalizadas de remuneração servem como diretrizes para os executivos garantirem que as políticas de salários e benefícios atinjam o objetivo pretendido.

As metas mais comuns de uma política de remuneração estratégica incluem os seguintes pontos:

- Recompensar o desempenho passado dos funcionários: Esta é uma visão eminentemente da cultura latino-americana, sou seja, a cultura da reposição das eventuais perdas e desempenhos pregressos e não uma visão desafiadora da cultura da performance atrelada a resultados futuros.

- Permanecer competitivos no mercado de trabalho: O equilíbrio é fundamental. Não se pode pagar muito acima do mercado sob pena de encarecer o custo da mão-de-obra e nem muito abaixo do mesmo e que deixe nossos colaboradores muito vulneráveis.

- Manter o equilíbrio interno entre os funcionários: Posições com o mesmo nível de complexidade, formação e desempenho devem pertencer à mesma classe salarial. O conceito de salário relativo é muito interessante neste aspecto, ou seja, muitas vezes o mais importante para um colaborador não é tão somente o salário que ele ganha, mas sim no comparativo que ele faz com relação a outro colaborador que no ponto de vista dele deveria receber o mesmo salário ou até mesmo igual. O sentimento de justiça é um grande desafio para as equipes de remuneração dentro dos RHs das empresas.

- Associar o futuro desempenho dos funcionários as metas da empresa: É muito importante uma visão de médio e longo prazo alinhando o planejamento de RH/remuneração ao Planejamento Estratégico da empresa.

- Controlar o orçamento destinado a remuneração: Uma sugestão seria o fato de estabelecer como política um limitador do custo de salários sobre o faturamento da empresa. Entendo ser este um referencial muito importante.

- Atraia novos colaboradores: O salário é um fator de grande atratividade para o engajamento de novos colaboradores ao time da empresa.

Para atingir estas metas é importante ser estabelecidas políticas da empresa de modo a orientar o gerenciamento na tomada de decisões. Entre as proposições formais das políticas de remuneração podemos considerar:

1)     O nível salarial da empresa como política deve estar na média, ou em que percentual acima da média.

2)     A capacidade do programa de remuneração para ganhar a aceitação dos colaboradores enquanto os motiva a terem um desempenho que utilize o máximo de suas capacidades.

3)     O nível de salário de admissão e a diferenciação entre as diferentes competências e habilidades.

4)     O intervalo em que os aumentos por mérito devem ser concedidos e a sua extensão, bem como o tempo de serviço influenciarão os aumentos.

5)     Os níveis de salários necessários para facilitar que se alcance uma posição financeira solidam em relação aos produtos ou serviços oferecidos.

Desta forma, trabalhando com esta proposta de alinhamento e foco estratégico entre remuneração e objetivos da empresa pode-se alcançar resultados duradores as empresas que assim adotarem esta estratégia.

Muito obrigado.

Mórgan Flory Santos                                    

13/06/2013

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RH NO DIVÃ

Estive presente no CONGREGARH- Congresso de Recursos Humanos promovido pela ABRH – RS realizado nos dias 22,23 e 24 deste mês. Neste evento tive a oportunidade de conversar com vários profissionais de RH, oriundos de empresas dos mais diversos segmentos e pude constatar um fato que me preocupou sobremaneira, qual seja, certa desilusão com o seu foco de atuação.

Na realidade é sentimento comum entre os profissionais da área de RH o fato de que estão desempenhando atividades de caráter operacional em detrimento de uma atuação mais estratégica. Entendo que há uma dificuldade de alinhamento entre as expectativas dos executivos que comandam as empresas com os profissionais de RH.

Com freqüência temos ouvido que o profissional de RH deve ser mais estratégico, mas na realidade há uma grande dificuldade a ser superada por ambas as partes, qual seja:  a falta de clareza em suas demandas, que por conseqüência está desmotivando o profissional de RH.

É interessante refletirmos sobre o fato de que o RH é o grande responsável pela formulação dos planos de desenvolvimento de todas as áreas da empresa, mas quem é o responsável pelo desenvolvimento dos profissionais de RH? Quantos executivos sentam com os profissionais de RH nas suas empresas e constroem um plano e desenvolvimento dos mesmos? Fornecem feed back? Colocam de forma bem clara o que é esperado do profissional de RH e da área? Quantas empresas possuem um planejamento de RH alinhado com o planejamento da empresa? Quantas empresas ao foco efetivamente nas pessoas de forma genuína?

Certa feita ouvi uma orientação de um Presidente de uma multinacional na qual trabalhei: “ - Mórgan, cuide das nossas pessoas.”

Fico pensando: “– Quem cuida das pessoas que cuidam das pessoas”?

Obviamente não estou defendendo que os executivos devam tratar os profissionais de RH de uma forma paternalista, mas diria que seria importante que fosse transmitida segurança e crença no seu trabalho. Esta simples atitude traria um impacto motivacional de grande valia a estes profissionais e teria um efeito multiplicador em toda a empresa.

Estamos vivendo um momento de grande demanda por contratações de profissionais qualificados, com a conhecida guerra pelos  talentos que nos traz como conseqüência o incremento das massas salarial , fazendo com que o foco do RH seja  recrutamento e seleção quando na realidade deveria ser o mapeamento das posições estratégicas e conseqüente implementação dos planos de sucessão.

Este é um pequeno exemplo da mudança de foco das atividades mais operacionais de recrutamento e seleção para o foco em desenvolvimento de profissionais plenamente identificados com a empresa.

É importante nos darmos conta de que o mercado mudou rapidamente e que o fator humano está sendo o limitador de crescimento para muitas empresas. O desenvolvimento de um bom profissional em qualquer área muitas vezes leva mais tempo do que construir uma fábrica, supermercado, loja, compra de uma máquina e/ou equipamento, etc.

Chegamos definitivamente na era das pessoas e do RH.

Encerro este artigo com uma pergunta aos executivos e leitores:

 “- As pessoas são o foco central de sua estratégia?”

Muito obrigado.

07/06/2013

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