quarta-feira, 3 de julho de 2013

SEJA UM PROFISSIONAL DE VÁRIAS CARREIRAS



Estive pensando sobre o quanto o conceito de carreira mudou no passado recente. No início de minha carreira no final da década de 80 era muito comum observarmos colaboradores (na época a denominação era funcionários) com 10, 15, 20 ou mais anos de trabalho dedicados a mesma empresa. Os profissionais possuíam um valor no mercado em função de possuírem estabilidade por um longo e fiel período de trabalho dedicado a mesma empresa.
Atualmente este conceito mudou radicalmente, não só pela visão dos profissionais, mas também pela visão das empresas. O que e valoriza-se, atualmente, é o quantum de contribuição ou entrega que o profissional agrega para a empresa e aos negócios num determinado período de tempo.
O que observamos no mercado é um ciclo profissional aproximado de 05 anos, ou seja, se neste período o profissional não fizer as entregas, ou como se diz no popular “não fizer a diferença”, provavelmente será a hora de empresa e profissional seguirem o seu caminho de forma distinta.
Obviamente este raciocínio aplica-se para empresas privadas e para posições que demandam um maior nível de profissionalização e conhecimento tais como: gestores de uma forma em geral, técnicos e executivos, consequentemente não é o mesmo para posições operacionais.
Desta forma urge que o profissional esteja buscando um constante desenvolvimento, e que acima de tudo, reinvente-se a cada ciclo para que a sua condição de empregabilidade esteja sempre em alta.
Gostaria de destacar que refiro-me a empregabilidade e não emprego. A diferença fundamental é que no conceito de emprego estamos delegando o destino de nossa carreira para a empresa administrar e no conceito de empregabilidade somos os gestores de nossa carreira e podemos ter várias profissões ao longo da mesma.
Como exemplo podemos citar os profissionais que trabalham em empresas e que desenvolvem atividades simultâneas tais como: professor universitário, escritor, sócio em alguma atividade que não conflite com a sua posição ocupada na empresa, diretorias em entidades de classe, palestrante, etc.
Se possível buscar atividades complementares a sua principal ocupação, fazendo com que este profissional mantenha-se atualizado e que seja muito bem conceituado no mercado em função de ser um profissional “multimídia” vamos dizer assim.
Esta situação torna-se mais importante no momento em que a expectativa de vida do brasileiro é de 74 anos, ou seja, aumentou em quase 8 meses em 10 anos (FONTE: http://www.brasil.gov.br/), bem como a aposentadoria pela previdência social não é suficiente para vivermos dignamente.
Desta forma fica a sugestão aos meus leitores: “- Seja um profissional de várias carreiras”

03/07/2013

quarta-feira, 26 de junho de 2013

ASPECTOS FUNDAMENTAIS A SEREM CONSIDERADOS NUM PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS



Seu programa de participação nos resultados está alinhado com o planejamento estratégico de sua empresa? Ele não está envolvendo todos os colaboradores em prol dos resultados da empresa?
Embora não haja segredos podemos notar que algum aspectos devem ser considerados para que as empresas alcancem os resultados desejados.

·       -  Obtenha apoio das lideranças para a o esforço de participação nos resultados. Embora o suporte da alta gerência e diretoria seja decisivo, sem os gerentes de nível médio, supervisores e coordenadores (aqueles envolvidos diretamente na implementação do programa), os esforços para o sucesso da implementação do programa fracassam invariavelmente.

·       -   Inclua representantes de todos os grupos envolvidos no programa: executivo, operacional, gerencial e administrativo. Na realidade o importante é criar uma comissão representativa de todos os níveis de colaboradores e, se possível, fruto da eleição direta. A inclusão ou não inclusão, favorece a obtenção da confiança e entendimento da intenção e da operação do programa.

·       -   Evite jogos políticos por meio dos quais as partes envolvidas estejam mais interessadas em defender interesses próprios do que os interesses da coletividade.

·        -  As fórmulas de cálculo das bonificações devem ser consideradas justas e de fácil entendimento. Deve ser suficiente para premiar o esforço adicional dos colaboradores no futuro. A meta é a de criar um ambiente de meritocracia, ou seja, devo elaborar um programa para distribuir resultados efetivamente.

·         - Certificar-se que os colaboradores estejam predispostos a um sistema de recompensa baseado na participação dos resultados. Há uma prontidão cultural para participação nos resultados? Se as mudanças forem necessárias, o que deve ser feito?

·       -   Introduza o plano, preferencialmente, durante o período de negócios favorável. Períodos de redução nos negócios prejudicam a distribuição de pagamentos. É provável que o plano fracasse se não fizer a distribuição sob condições normais em seus primeiros dois ou três anos de funcionamento.

·        -  Estabeleça um mix de indicadores que contemple aspectos do negócio e indicadores individuais. Desta forma a soma dos esforços individuais levarão ao atingimento do resultado global da empresa.

·       -   Estabeleça um sistema de comunicação efetivo com a publicação dos resultados mensalmente. Este tipo de ação gera confiança no programa e a busca mensal dos resultados esperados. Também não há surpresas ou até mesmo frustração no caso dos resultados atingidos ficarem abaixo das expectativas iniciais.

Entendemos que ao seguirmos este pequeno roteiro haverá uma grande chance de alcançarmos o sucesso nos programas de participação nos resultados.
Muito obrigado.


www.morgansantos.com


26/06/2013


sexta-feira, 21 de junho de 2013

VALORIZE OS BENEFÍCIOS CONCEDIDOS



Tenho sido requisitado com freqüência para apoiar empresas no sentido de desenvolver trabalhos de auxilio a gestão de benefícios, situação esta que é por mim ratificada em conversas com profissionais de RH e executivos de empresas. O fato é que há um baixo conhecimento por parte dos colaboradores da extensão dos benefícios concedidos pelas empresas em que trabalham.
Em tempo de disputa acirrada por profissionais nos mais diversos níveis acredito ser de fundamental importância que as empresas ressaltem os seus pontos fortes ou até mesmo diferenciais com relação às práticas de mercado.
O fato é que os valores investidos em benefícios tais como: assistência médica, odontológica, seguro de vida, auxílio educação, etc. podem até igualarem-se ao valor do salário nominal para posições mais operacionais ou até mesmo superá-lo se o número de dependentes for superior a três ou quatro e assim sucessivamente.
Desta forma acho de fundamental importância que os profissionais de RH e gestores de uma forma em geral devem elaborar um programa efetivo de comunicação e gestão dos benefícios.
Um programa de comunicação dos benefícios bem concebido intensificará a valorização dos mesmos por parte dos colaboradores, assegurando que as empresas obtenham o retorno pretendido dos referidos programas. Um programa efetivo deverá fornecer informações regulares aos colaboradores de maneira oportuna e econômica. Sob o meu ponto de vista sugiro algumas ações para que esta divulgação alcance os resultados desejados.

1- Construção de uma identidade:

  • Projetar materiais que atraiam a atenção e despertem grande interesse aos colaboradores.
  • Desenvolver um logotipo para todo o material referente ao assunto.
  • Identificar um lema para o programa de benefícios.
           2 – Ao redigir materiais sobre os benefícios devemos considerar:

  • Evitar explanações complexas. A linguagem clara, concisa e inteligível é obrigatória.
  • Fornecer inúmeros exemplos para ilustrar aspectos dos benefícios.
  • Explique todos os benefícios de maneira franca e honesta. Não tente omitir notícias desagradáveis.
  • Explicar a finalidade e o valor de cada benefício.
          3 – Ao publicar informações de benefícios devemos considerar:

  • Usar todas as técnicas comuns de comunicação aos funcionários, a saber: reuniões, murais, intranet, panfletos, contra cheques e acima de tudo disseminar o conhecimento aos líderes que são o vínculo maior com estes colaboradores. 
  • Adequar a linguagem de comunicação ao público alvo.
  • Manter a tecnologia de auto-atendimento do funcionário para disseminar informações sobre benefícios de forma sistemática.
  • Manter uma linha direta sobre benefícios para esclarecer as dúvidas dos colaboradores.
  • Fazermos comparativos com as melhores práticas de mercado, a fim de que os colaboradores tenham uma visão do que as outras empresas praticam sob forma de valorizar as ações praticadas por cada empresa.
  • Dar uma visão dos investimentos despendidos pela empresa e o valor total de salários somados aos benefícios que representa o valor da remuneração total.

      4- Sob o enfoque do RH

  • O profissional de RH, gestor do plano, deve ser grande conhecedor da legislação ou buscar profissionais que possam dar apoio nesta gestão.
  • Atualizar-se, constantemente, sobre as práticas de mercado.
  • Fazer cotações anualmente sobre dos benefícios concedidos por mais satisfeito que esteja com os prestadores de serviço no momento.
  • Desenvolver um painel de indicadores de cada beneficio concedido a saber: participação da empresa, participação do colaborador, nível de utilização, número de consultas por colaboradores, custo geral per capita, percentual investido sobre o total da folha de pagamento e assim por diante.

Desta forma entendo que poderemos potencializar e acima de tudo valorizar os grandes investimentos feitos pelas empresas no pacote de benefícios que é de fundamental importância para a retenção de talentos.

Mórgan Flory Santos
21/06/2013

morganesantosrh@hotmail.com                                                                     

quinta-feira, 13 de junho de 2013

ASSOCIANDO DA REMUNERAÇÃO AOS OBJETIVOS DA EMPRESA



Em função do dinamismo atual do ambiente no mundo dos negócios torna-se cada vez mais necessário uma mudança na filosofia dos programas de remuneração para recompensar os colaboradores com base em suas contribuições individuais para o sucesso das empresas.
Um programa de remuneração equilibrado, portanto, dever atender ao desafio de serem adaptadas as necessidades das empresas e de seus funcionários.
Não é raro as empresas estabelecerem metas muito especificas para ligar os objetivos da empresa ao seu programa de remuneração. Metas formalizadas de remuneração servem como diretrizes para os executivos garantirem que as políticas de salários e benefícios atinjam o objetivo pretendido.
As metas mais comuns de uma política de remuneração estratégica incluem os seguintes pontos:
- Recompensar o desempenho passado dos funcionários: Esta é uma visão eminentemente da cultura latino-americana, sou seja, a cultura da reposição das eventuais perdas e desempenhos pregressos e não uma visão desafiadora da cultura da performance atrelada a resultados futuros.
- Permanecer competitivos no mercado de trabalho: O equilíbrio é fundamental. Não se pode pagar muito acima do mercado sob pena de encarecer o custo da mão-de-obra e nem muito abaixo do mesmo e que deixe nossos colaboradores muito vulneráveis.
- Manter o equilíbrio interno entre os funcionários: Posições com o mesmo nível de complexidade, formação e desempenho devem pertencer à mesma classe salarial. O conceito de salário relativo é muito interessante neste aspecto, ou seja, muitas vezes o mais importante para um colaborador não é tão somente o salário que ele ganha, mas sim no comparativo que ele faz com relação a outro colaborador que no ponto de vista dele deveria receber o mesmo salário ou até mesmo igual. O sentimento de justiça é um grande desafio para as equipes de remuneração dentro dos RHs das empresas.
- Associar o futuro desempenho dos funcionários as metas da empresa: É muito importante uma visão de médio e longo prazo alinhando o planejamento de RH/remuneração ao Planejamento Estratégico da empresa.
- Controlar o orçamento destinado a remuneração: Uma sugestão seria o fato de estabelecer como política um limitador do custo de salários sobre o faturamento da empresa. Entendo ser este um referencial muito importante.
- Atraia novos colaboradores: O salário é um fator de grande atratividade para o engajamento de novos colaboradores ao time da empresa.
Para atingir estas metas é importante ser estabelecidas políticas da empresa de modo a orientar o gerenciamento na tomada de decisões. Entre as proposições formais das políticas de remuneração podemos considerar:

1)     O nível salarial da empresa como política deve estar na média, ou em que percentual acima da média.
2)     A capacidade do programa de remuneração para ganhar a aceitação dos colaboradores enquanto os motiva a terem um desempenho que utilize o máximo de suas capacidades.
3)     O nível de salário de admissão e a diferenciação entre as diferentes competências e habilidades.
4)     O intervalo em que os aumentos por mérito devem ser concedidos e a sua extensão, bem como o tempo de serviço influenciarão os aumentos.
5)     Os níveis de salários necessários para facilitar que se alcance uma posição financeira solidam em relação aos produtos ou serviços oferecidos.

Desta forma, trabalhando com esta proposta de alinhamento e foco estratégico entre remuneração e objetivos da empresa pode-se alcançar resultados duradores as empresas que assim adotarem esta estratégia.

Muito obrigado.
Mórgan Flory Santos                                    
13/06/2013






sexta-feira, 7 de junho de 2013

RH NO DIVÃ




Estive presente no CONGREGARH- Congresso de Recursos Humanos promovido pela ABRH – RS realizado nos dias 22,23 e 24 deste mês. Neste evento tive a oportunidade de conversar com vários profissionais de RH, oriundos de empresas dos mais diversos segmentos e pude constatar um fato que me preocupou sobremaneira, qual seja, certa desilusão com o seu foco de atuação.
Na realidade é sentimento comum entre os profissionais da área de RH o fato de que estão desempenhando atividades de caráter operacional em detrimento de uma atuação mais estratégica. Entendo que há uma dificuldade de alinhamento entre as expectativas dos executivos que comandam as empresas com os profissionais de RH.
Com freqüência temos ouvido que o profissional de RH deve ser mais estratégico, mas na realidade há uma grande dificuldade a ser superada por ambas as partes, qual seja:  a falta de clareza em suas demandas, que por conseqüência está desmotivando o profissional de RH.
É interessante refletirmos sobre o fato de que o RH é o grande responsável pela formulação dos planos de desenvolvimento de todas as áreas da empresa, mas quem é o responsável pelo desenvolvimento dos profissionais de RH? Quantos executivos sentam com os profissionais de RH nas suas empresas e constroem um plano e desenvolvimento dos mesmos? Fornecem feed back? Colocam de forma bem clara o que é esperado do profissional de RH e da área? Quantas empresas possuem um planejamento de RH alinhado com o planejamento da empresa? Quantas empresas ao foco efetivamente nas pessoas de forma genuína?
Certa feita ouvi uma orientação de um Presidente de uma multinacional na qual trabalhei: “ - Mórgan, cuide das nossas pessoas.”
Fico pensando: “– Quem cuida das pessoas que cuidam das pessoas”?
Obviamente não estou defendendo que os executivos devam tratar os profissionais de RH de uma forma paternalista, mas diria que seria importante que fosse transmitida segurança e crença no seu trabalho. Esta simples atitude traria um impacto motivacional de grande valia a estes profissionais e teria um efeito multiplicador em toda a empresa.
Estamos vivendo um momento de grande demanda por contratações de profissionais qualificados, com a conhecida guerra pelos  talentos que nos traz como conseqüência o incremento das massas salarial , fazendo com que o foco do RH seja  recrutamento e seleção quando na realidade deveria ser o mapeamento das posições estratégicas e conseqüente implementação dos planos de sucessão.
Este é um pequeno exemplo da mudança de foco das atividades mais operacionais de recrutamento e seleção para o foco em desenvolvimento de profissionais plenamente identificados com a empresa.

É importante nos darmos conta de que o mercado mudou rapidamente e que o fator humano está sendo o limitador de crescimento para muitas empresas. O desenvolvimento de um bom profissional em qualquer área muitas vezes leva mais tempo do que construir uma fábrica, supermercado, loja, compra de uma máquina e/ou equipamento, etc.
Chegamos definitivamente na era das pessoas e do RH.
Encerro este artigo com uma pergunta aos executivos e leitores:
 “- As pessoas são o foco central de sua estratégia?”

Muito obrigado.
07/06/2013


  

quinta-feira, 30 de maio de 2013

PESSOAS COMO FOCO CENTRAL DA ESTRATÉGIA


Estive presente no CONGREGARH- Congresso de Recursos Humanos promovido pela ABRH – RS realizado nos dias 22,23 e 24 deste mês. Neste evento tive a oportunidade de conversar com vários profissionais de RH, oriundos de empresas dos mais diversos segmentos e pude constatar um fato que me preocupou sobremaneira, qual seja, certa desilusão com o seu foco de atuação.
Na realidade é sentimento comum entre os profissionais da área de RH o fato de que estão desempenhando atividades de caráter operacional em detrimento de uma atuação mais estratégica. Entendo que há uma dificuldade de alinhamento entre as expectativas dos executivos que comandam as empresas com os profissionais de RH.
Com freqüência temos ouvido que o profissional de RH deve ser mais estratégico, mas na realidade há uma grande dificuldade a ser superada por ambas as partes, qual seja, a falta de clareza em suas demandas, que por conseqüência está desmotivando o profissional de RH.
É interessante refletirmos sobre o fato de que o RH é o grande responsável pela formulação dos planos de desenvolvimento de todas as áreas da empresa, mas quem é o responsável pelo desenvolvimento dos profissionais de RH? Quantos executivos sentam com os profissionais de RH nas suas empresas e constroem um plano e desenvolvimento dos mesmos? Fornecem feed back? Colocam de forma bem clara o que é esperado do profissional de RH e da sua área? Quantas empresas possuem um planejamento de RH alinhado com o planejamento da mesma? Quantas empresas  focam efetivamente nas pessoas de forma genuína?
Certa feita ouvi uma orientação de um Presidente de uma multinacional na qual trabalhei: “ - Mórgan, cuide das nossas pessoas.”
Fico pensando: “– Quem cuida das pessoas que cuidam das pessoas”?
Obviamente não estou defendendo que os executivos devam tratar os profissionais de RH de uma forma paternalista, mas diria que seria importante que fosse transmitida segurança e crença no seu trabalho. Esta simples atitude traria um impacto motivacional de grande valia a estes profissionais e teria um efeito multiplicador em toda a empresa.
Estamos vivendo um momento de grande demanda por contratações de profissionais qualificados, com a conhecida guerra pelos talentos que nos traz como conseqüência o incremento da massa salarial, fazendo com que o foco do RH seja  recrutamento e seleção quando na realidade deveria ser o mapeamento das posições estratégicas e conseqüente implementação dos planos de sucessão.
Este é um pequeno exemplo da mudança de foco das atividades mais operacionais de recrutamento e seleção para o foco em desenvolvimento de profissionais plenamente identificados com a empresa.
É importante nos darmos conta de que o mercado mudou rapidamente e que o fator humano está sendo o limitador de crescimento para muitas empresas. O desenvolvimento de um bom profissional em qualquer área muitas vezes leva mais tempo do que construir uma fábrica, supermercado, loja, compra de uma máquina e/ou equipamento, etc.
Chegamos definitivamente na era das pessoas e do RH.
Encerro este artigo com uma pergunta aos executivos e leitores:
 “- As pessoas são o foco central de sua estratégia?”

Muito obrigado.
                                                                                              29/05/2013


quarta-feira, 22 de maio de 2013


REMUNERAÇÃO E PRODUTIVIDADE NO BRASIL


Entre 2006 e 2011 a produtividade dos trabalhadores no pais cresceu em torno de 5%, enquanto o salário real na indústria elevou em 22% de acordo com a OIT ( Organização Internacional do Trabalho) . O motivo principal desta discrepância é a escassez de mão-de-obra principalmente especializada, fazendo com que as empresas tenham que pagar salários mais altos como forma de atração ou até mesmo retenção dos seus  talentos .  Esta realidade brasileira destoa com relação às economias desenvolvidas que entre 1999 e 2011 , a produtividade laboral aumentou mais do que o dobro dos salários.A principal razão são as mudanças tecnológicas , que reduzem  a participação do fator humano nos processos de produção de bens e serviços.

Sob o nosso ponto de vista o incremento salarial dever ser alcançado de forma sustentada baseado na melhoria de performance e aumento de produtividade, até porque as empresas vivem de resultados. Do contrário a continuidade das mesmas fica extremamente prejudicada.

Se por um lado este incremento salarial representa maior distribuição de renda, por outro ele eleva a massa salarial representando um custo mais elevado de produção e conseqüentemente uma perda de competitividade com relação aos maiores players do mercado global.

O aumento da produtividade possui uma relação direta com o investimento em tecnologia e acima de tudo com investimento no desenvolvimento e qualificação dos recursos humanos.

No nosso entender o acesso a tecnologia tornou-se commodity nos dias atuais, uma vez que está disponível a todas as empresas até porque há várias fontes de financiamento a disposição e troca de melhores práticas é constante.

Já o desenvolvimento e qualificação dos recursos humanos é um problema de mais difícil solução por alguns motivos, a saber:

- Mercado aquecido gerando grande concorrência pelos melhores talentos.
- O histórico brasileiro de baixo investimento e priorização no setor de educação.
- A priorização do ensino superior em detrimento dos cursos técnicos onde há uma maior necessidade de profissionais.
- A instalação de novas empresas no Brasil faz com que haja uma competição maior pelos talentos até em função da necessidade imediata de inicio das operações.
- O tempo necessário para formação e qualificação de um profissional é de médio para longo prazo e desta forma é necessário manter-se a convicção nesta formação.
- A extrema concentração de profissionais mais qualificados nos grandes centros e capitais gera um desequilíbrio sob o ponto de vista geográfico.
- A dimensão continental do Brasil torna este processo de desenvolvimento mais caro, pois as escolas formadoras devem ser descentralizadas e possuírem mais unidades e este fator gera custo.
- A desvalorização do professor/educador traz pouca atratividade para que os profissionais sigam esta carreira.

Sob o ponto de vista dos executivos entendo que os mesmos devam dedicar grande parte de sua agenda procurando entender e conhecer seus colaboradores, pois serão eles os grandes responsáveis pelo atingimento ou não dos resultados. O fato é que administrar pessoas dá um grande trabalho, saber lidar com diferentes personalidades e acima de tudo com o contraditório é um grande desafio a ser vencido. Mesmo os CEO´s e executivos ainda tem muito a desenvolverem-se sobre este tema. 

Desta forma é de fundamental importância o investimento massificado em educação tanto em estrutura física quanto em remuneração e salários para que os professores tenham melhores condições de trabalho. Do contrário teremos que ser receptivos a importação de profissionais vindos  do exterior. No meu entender trata-se de uma decisão acertada até porque a visão multicultural traz um novo olhar sobre a gestão das empresas e desenvolvimento dos negócios.

Portanto, este é um grande desafio para o mundo do trabalho que deverá envolver a sociedade como um todo: governos em todas suas esferas, universidades, sistemas “s”, sindicatos, federações, etc.

Muito obrigado.

Mórgan Flory Santos                                    
22/05/2013
                        





quarta-feira, 15 de maio de 2013


FALAR OU NÃO FALAR, EIS A QUESTÃO.



Diariamente nos deparamos com líderes e executivos que nos relatam casos em que ficaram na dúvida quanto ao seu posicionamento em reuniões de grande relevância. Na realidade o maior dilema é o fato de saberem o exato momento de falar ou de calar.

“– Será que deveria ter dito aquilo naquela situação? Falei demais?”

“– Não deveria ter ficado quieto, sem emitir a minha opinião? Perdi uma grande oportunidade de fazer bonito?”

Entendemos que não há uma regra universal para este tipo de situação.

O fato é que temos que desenvolver a capacidade de fazermos as leituras do ambiente corporativo que nos cerca. Devemos saber a hora de falarmos ou até mesmo de exercermos a escuta ativa. Muitas vezes o silêncio pode representar a melhor resposta. Falantes compulsivos são tão ou mais nocivos ao ambiente corporativo do que os que simplesmente não falam. O desafio maior é o de buscar este equilíbrio.

Muitas vezes nos damos conta de que o fato de termos razão não é o mais importante, mas sim a capacidade que temos de ser flexíveis.

Entendo que o nível de exposição é diretamente proporcional a competência que temos ou não de fazermos um alinhamento prévio com as lideranças e departamentos com os quais temos interface. Esta necessidade é maior naquelas áreas que atuam de forma corporativa e que em algumas empresas denominam-se de áreas de apoio. Podemos citar algumas delas, a saber: áreas administrativas de uma forma em geral, logística, suprimentos, TI, etc.

Devemos buscar o espaço para nos posicionarmos e buscarmos a construção de uma solução coletiva coma devida antecedência. O ambiente de reuniões ou os corredores da empresa não devem ser transformados numa arena competitiva onde, aos moldes da Roma antiga, ficamos a degladiar-nos pela melhor ideia ou na chamada fogueira de vaidades.

Entendemos que a partir deste alinhamento todos devem trabalhar com o mesmo objetivo, principalmente as lideranças. É muito comum os líderes exporem para as suas equipes uma discordância que possuem em relação a uma decisão que foi tomada pela maioria, em conjunto, quer seja de forma eventual ou até mesmo de caráter mais permanente.

O líder deve ter maturidade e inteligência emocional para não influenciar negativamente os seus subordinados. Deve agir como um filtro, a fim de manter a motivação da equipe. A preservação de um bom ambiente de trabalho é de fundamental importância para o atingimento de resultados perenes. Cair nesta armadilha é jogar contra o patrimônio ou dar um tiro no pé como queiram.

Se o líder avaliar que estas discordâncias estão no nível ético, entendo que não há como permanecer na empresa, pois não trará benefícios para ambos. Neste caso recomendamos que procure o seu superior imediato e exponha esta situação. Em alguns momentos o pedido de demissão acaba sendo inevitável no sentido de buscar-se uma empresa alinhada com seus valores.

Por outro lado é importantíssimo que os altos executivos dêem espaço pra que os membros de sua equipe tragam suas contribuições, para a construção de soluções que gerem comprometimento.
Ao adotarmos este postura iremos construindo uma espécie de circulo virtuoso onde a relação de confiança prevalece, as idéias são respeitadas e as soluções aparecem de forma espontânea.

Muito obrigado.

                                          

15/05/2013

quarta-feira, 8 de maio de 2013


O MITO DA URGÊNCIA



Entendo que poderíamos iniciar este artigo com a seguinte provocação: “- faça o que é importante e não o que é urgente”.
Na realidade entendo que os gestores sentem que necessitam aceitar tanto trabalho quanto possível, e conseqüentemente não podem dizer não, pois este comportamento pode ser interpretado como fraqueza.
De certa forma as pessoas progridem nas organizações pela capacidade que possuem de fazer múltiplas tarefas com qualidade e eficácia.
Culturalmente não somos preparados para dizermos não, pois isto pode ser sinal de incapacidade ou incompetência. O fato é que este tipo de comportamento nos levará, inevitavelmente, para a nossa perda de controle e você percebe que deveria ter dito não. Uma simples frase: “Desculpe-me, mas não posso fazer esta tarefa agora. Podemos pactuar para mais tarde? Para a data tal?”.
O fato é que os gestores dedicam muito tempo lidando com coisas que acreditam ser urgentes, mas que de fato, são de menor importância. O desafio é mudar esta postura para que gastem mais tempo com assuntos importantes do que com assuntos urgentes.
O mito da urgência espalhou-se pelo ambiente organizacional. Em reposta a um futuro desconhecido as organizações jogaram todas as suas fichas na rapidez.
Entendo que rapidez não é sinônimo de competência e devemos pensar muito a este respeito principalmente se na equipe não está presente a figura do questionador. Este profissional desempenha um papel, de grande relevância para o sucesso das equipes. Observo que a tendência das lideranças é a de contratarem profissionais “concordinos”, pois assim lhes dará menos trabalho, vamos dizer assim, ou seja, vão realizar as tarefas solicitadas de uma forma aparentemente mais rápida. Pessoalmente eu discordo deste tipo de postura.
O profissional com perfil questionador pode ser confundido num primeiro momento com aquela pessoa que paralisa o processo, o “tranca rua”, mas sua intervenção é de fundamental importância para refletirmos se estamos indo para o caminho certo ou não. Costumo dizer que se fizermos tudo rápido sem questionar ou até mesmo refletir profundamente podemos criar a figura do “burro dinâmico”, ou seja, vou fazer tudo bem rápido, pois o chefe pediu assim, se der errado é culpa dele e não minha. Este tipo de comportamento nos leva a um descomprometimento com a organização e no final o processo se tornará muito mais lento.
A área da qualidade nos traz um grande aprendizado ao defender que façamos de uma única vez e de forma correta e para isto utiliza-se de várias ferramentas que garantam este fim. Este conceito deve estar muito claro para todos na organização. Como ferramentas de apoio podemos citar o 5W2H, Pareto, PDCA, Ishikawa que nos fará aprofundar as análises de um forma bem simples e direta sendo que  estão a disposição de todos.
A minha sugestão é a de que os gestores façam uma revisão completa, mas que começa com pequenas mudanças para levar a melhoria incremental, sem sobressaltos. Mudanças pequenas, mas significativas são realistas, possíveis e vão causar uma revolução. A mudança traumática pode ser incontrolável sob certo aspecto. No âmbito de pessoas, se é dramática pode ser vista como algo forjado e insustentável e no âmbito organizacional, como algo confuso. Soluções do dia para a noite pertencem ao passado e geram ansiedade.

Neste sentido seguem algumas sugestões para focar-se nas tarefas importantes:

1 - Escolha um dia da semana para o seu planejamento semanal.
2 - Realize as tarefas importantes no início do dia, pois está mais descansado.
3 - Não preencha sua agenda o dia todo. Procure deixar duas horas livres como reserva caso algum compromisso sofra um atraso.
4- Questione a validade de determinados relatórios. É impressionante o volume de informações que são solicitadas em duplicidade ou até mesmo sem a necessidade.
5 - Escolha horários pré determinados para responde seus e-mails, ou seja, início e final do expediente. O e-mail consome muito tempo de você. Já tive a experiência de cancelar o envio de um determinado relatório e ninguém solicitou até hoje.
6- Desenvolva relatórios e informações padronizadas de sua área e os envie aos departamentos que possuem interface com o seu. Desta forma irás evitar as solicitações de forma intermitente. Faça de uma única vez.
7 - Pratique a escuta ativa, ouça a sua equipe, provavelmente eles possuem a maioria das respostas ou, no mínimo, vão fazer você refletir sobre aspectos que não havia pensado.
8 - Aprenda a dizer não, pois quer quiser agradar a todos acabará não agradando a ninguém.



Muito Obrigado                                                                                           08/05/2013


quarta-feira, 1 de maio de 2013


A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE SUCESSÃO PARA CARGOS CRÍTICOS
  


 O conceito de planejamento sucessório nos mais diversos níveis e cargos é de fundamental importância para a sustentação e perenidade do negócio, mas parece ser um tema um tanto quanto esquecido nas organizações. No meu ponto de vista isto se deve a alguns motivos, a saber:

-           Pouco investimento em planejamento: Preocupação exclusiva com os resultados financeiros atuais sem projetarem cenários futuros de médio e longo prazo.  Importante sabermos os motivos pelos quais estamos ganhando e os motivos pelos quais nos levariam a perder.

-           Mapeamento de cargos estratégicos: Importante que sejam identificados os cargos estratégicos para o negócio, e que sejam implementadas políticas de remuneração, qualificação, benefícios e avaliação de performance para os mesmos.

-           Customização dos programas de incentivo: Defendemos a customização destes programas, diferenciando-se as posições estratégicas para o negócio. Com o cenário atual devemos trabalhar como uma alfaiataria e não como uma loja de departamentos. O taylor made veio para ficar a persistir o cenário atual de grande déficit de mão de obra qualificada.


-           Implementação da Meritocracia: É de fundamental importância a implementação de programas de avaliação de performance com critérios técnicos e analíticos para avaliação de pessoas, até para que o RH tenha argumentos técnicos para embasamento da sua gestão.
Esta situação torna-se mais relevante em empresas compostas por profissionais com formação técnica onde os argumentos técnicos são os mais aceitos entre os colaboradores.

Importante termos a consciência de que a continuidade dos negócios deve-se à capacidade que a organização tenha de garantir que seus colaboradores sejam qualificados e que haja disponibilidade em quantidade e qualidade.
Desenvolver o potencial humano para a continuidade dos negócios está surgindo como a prioridade máxima das áreas de gestão de pessoas.

O planejamento sucessório é uma decisão fundamental para que uma organização promova o desenvolvimento contínuo dos colaboradores, e que venha a garantir que as posições-chave mantenham estabilidade, permitindo, assim, que a organização atinja os objetivos do negócio.

O planejamento sucessório tem, por vezes, uma abordagem de substituição, muito vezes concentrando-se em posições de nível executivo. Um ou dois sucessores poderiam ser identificados e selecionados, provavelmente com base na opinião exclusiva de seu líder imediato colocados no fast-track em posições estratégicas. No entanto, o planejamento sucessório evoluiu num processo que pode ser usado para:

1. Prover o RH da organização em um nível mais amplo ou específico;

2. Identificar, avaliar e desenvolver o conhecimento dos colaboradores, competências e habilidades para atender a demanda por recursos humanos atuais e futuras necessidades.

3. Garantir um fornecimento contínuo de talento, ajudando os colaboradores a desenvolver o seu potencial, como sucessores para posições-chaves da empresa.


Gestão de sucessão é, principalmente, falarmos sobre a identificação das necessidades da organização e de seus colaboradores e desenvolver a capacidade de lidar com questões emergentes que podem afetar a continuidade dos negócios.

Pense nisso.

Muito obrigado. 
01/05/2013



www.morgansantos.com