O QUE ESPERAR DE UM LIDER EM 2014

Estamos chegando ao final de mais um ano sendo o momento  onde , inevitavelmente, nos dedicamos a refletir sobre três questões básicas:

1) Fazermos  um balanço sobre o que fizemos de bom do ano de 2013;

2) Refletirmos sobre  os pontos e/ou acontecimentos que não atenderam as  nossas expectativas em 2013 analisando oportunidades de melhoria ;

3) Planejarmos o ano vindouro.

Para que o ano de 2014 supere as nossas expectativas em todos os aspectos gostaria de sugerir aos gestores que trabalhem em três contextos  a saber:

a) Integridade: Aja com coerência alinhando o seu discurso com  a prática, e acima de tudo divulgue a sua equipe os valores nos quais você acredita.

b) Autenticidade: Pratique e viva diariamente de acordo com os valores divulgados. A sua equipe analisa constante sua atitude e comportamento.

c) Respeito: Respeite os indivíduos dentro e fora da organização de forma absolutamente genuína.

Agindo desta forma tenho certeza de que s resultados alcançados serão fantásticos.

Feliz Natal a todos com muita paz , saúde e amor.

23/12/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

A HORA DO ENCANTAMENTO

Estamos vivendo um  momento  de pleno emprego no Brasil onde a disputa por profissionais está bastante acirrada.Entendo que tão importante quanto recrutar e selecionar novos colaboradores é trabalhar para mantê-los engajados nas empresas.

O período de 90 a 100 dias após a admissão do novo colaborador é de fundamental importância para o seu prosseguimento nas empresas. É o período em que a empresa deve dedicar-se  a " encantar" este profissional analogamente ao que seria "'encantar o  cliente".

Devemos  compreender que toda a relação para ser duradoura  dever basear-e em confiança , sendo que confiança traduz-se  " cumprir com o que se promete" . Por isto é de fundamental importância que os selecionadores  informem ao candidato exatamente como é  cultura da empresa  e avaliem se o perfil do mesmo está em linha com ela. Qualquer tentativa de procurar forçar,adaptar ou até mesmo tentar convencer o candidato fatalmente resultará na não permanência do mesmo no novo emprego.

O processo de recrutamento e seleção é uma "  via de mão dupla " onde empresa e candidato fazem uma escolha mútua, ou seja, há que ser atrativo pra ambos.

Passado o momento da seleção e escolha do candidato inicia-se o processo de integração na empresa. Gostaria de sugerir algumas ações  simples e de baixo custo que facilitam o processo de inclusão do mesmo na equipe e empresa:

1) COMUNICAÇÃO AO DEPARTAMENTO: O Gestor deve informar aos colegas de equipe/departamento que um novo colega está sendo admitido, seu histórico acadêmico, profissional,educacional,e quais serão suas responsabilidades no departamento . Esta comunicação dever ser feita verbalmente.

2) COMUNICAÇÃO À EMPRESA: Pode ser redigido  um " comunicado" relatando as experiências do colega, formação, empresas em que trabalhou, data de admissão, cargo e foto. Pode ser enviado por e-mail a toda empresa, internet ou até mesmo afixar em quadros murais.

3) PRIMEIRO DIA DE TRABALHO:Apresentar  formalmente, o colega a equipe de trabalho, designar  um colega para orientar sobre a estrutura física do ambiente de trabalho, regras de convivência e convidá-lo a almoçar com a equipe para ir conhecendo os colegas .

4) PROCESSO DE INTEGRAÇÃO: Formalizar um processo de integração onde, fundamentalmente, o novo colaborador, seja apresentando aos principais departamentos em que terá interface de trabalho.  Nesta etapa deverá ser disponibilizado para leitura as políticas da empresa, código de ética, operacionalização de benefícios, etc.

5) ACOMPANHAMENTO  DO PROCESO DE INTERGRAÇÃO 45 DIAS: Importante o líder conversar com o  este novo subordinado em uma fase intermediária ao processo de efetivação, a fim de avaliarem como o novo colaborador está sentido-se na nova empresa e acima de tudo dar a oportunidade para que o mesmo  sinta-se a vontade para falar exatamente o que pensa. Esta fase é importantíssima para ambos, pois pode ser uma grande oportunidade para que a empresa e  o líder avalie sua forma de gestão e comportamento de sua equipe.

6) EFETIVAÇÃO 90 DIAS: Esta tarefa será por demais facilitada se  seguirmos os passo de 1 a 5, pois o  novo colaborador irá sentir-se " valorizado" e acima de tudo " respeitado" . A partir deste momento a possibilidade dele formar vínculos  com a empresa, liderança e colegas de equipe será muito maior.

Temos que ter em mente que gerir pessoas necessita envolvimento de todos e acima de tudo trata-se da maior responsabilidade de um líder. Se a equipe não performa , não é integrada e possui elevada rotatividade podemos ter certeza de  que ela não possui um bom líder.

Muito obrigado.

14/12/2013

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RECIPROCIDADE PROFISSIONAL

A troca de informações entre profissionais ou benchmarking é uma prática de grande valia para as empresas e profissionais sob forma de manterem-se atualizados com relação ao mercado de trabalho, gestão, tendências, referências e informações corporativas de um forma em geral.

Há grupo de profissionais dos mais variados segmentos  com encontros presenciais, virtuais ( que cresceram muito com as redes sociais e Linked in) e grupos com sistemas de reuniões mistos, ou seja, virtuais com encontros presenciais a cada período de tempo.

Como todo grupo de pessoas há diversos tipos de comportamentos, desde os profissionais mais participativos até aqueles profissionais. com menor nível de participação.

Tenho observado que a reciprocidade nas trocas de informações tem reduzido consideravelmente, embora seja antagônico com a facilidade proporcionadas pelas ferramentas digitais vamos dizer assim.

Entendo que o principal motivo desta queda seja o grande volume de trabalho que os profissionais estão enfrentando em função das estruturas cada vez mais diminutas.A sobrecarga é evidente , reduzindo consideravelmente o tempo investido em atualização e contato profissional.

Dentro deste quadro de tempo restrito alguns profissionais estão relegando a um segundo plano a troca de informações ou até mesmo somente procuram outros profissionais quando possuem alguma  necessidade individual.

Entendo que o equilíbrio básico das relações em qualquer campo seja, profissional, familiar, sentimental , etc é baseada na reciprocidade.Desta forma sugiro que todo o profissional refleta se a sua reciprocidade profissional apresenta  uma situação de equilíbrio.

Faça sua reflexão e caso você não  esteja numa situação de equilíbrio não há tempo a perder: " invista em seu benchmarking agora".

Muito obrigado.

Porto Alegre 06  de Dezembro de 2013

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INCLUA AS PESSOAS EM SUA ESTRATÉGIA

O final do ano se avizinha fazendo com que muitas empresas estejam construindo seus planos estratégicos para o ano de 2014.

O porto de partida é fazer uma projeção do cenário macro econômico do ano vindouro, tarefa um tanto quanto  complicada nesta economia de altos e baixos, mas de fundamental importância.

Logo em seguida as empresas elaboraram seus planos de vendas , mix de produtos, a fim de chegarem a um faturamento bruto projetado.

A partir do faturamento bruto desdobram-se as despesas comerciais, administrativas, marketing, impostos, taxas, pessoas, etc.

As empresas mais profissionalizadas formalizam esta análise através de um orçamento anual, desdobrado mensalmente , fazendo-se um comparativo mensal  entre o orçado e  realizado durante o ano.

O foco principal é com relação aos aspectos econômico-financeiros , como não deveria deixar de ser.

Na realidade defendo a ideia que as empresas deveriam dedicar a mesma atenção que dedicam ao seu capital financeiro para o seu capital intelectual/humano.

Entendo ser de fundamental importância fazer uma avaliação sistemática dos  colaboradores através de ferramentas avaliativas tais como : avaliações de potencial, avaliação de desempenho, indicadores de entrega de resultado, análise de turn over, absenteísmo, efetividade de treinamento, levantamento de necessidades de treinamento tanto para posições estratégicas quanto para operacionais, estimativa de efetivo de colabradores necessários pra suportar o tamanho do negócio, orçamento previsto para aumentos por mérito , projeção de percentual da negociação coletiva  e outros conforme necessidade da empresa.

Somados a  todas estas informações e indicadores é muito importante que o executivo ou responsável pela área de RH  defina junto a diretoria da empresa quais serão as prioridades da área de recursos humanos para o ano vindouro.É importante que o responsável de RH busque esta definição para evitar incorrer no erro de trabalhar com prioridades  para a sua área em detrimento do negócio. 

Estas definições  proporcionarão um alinhamento imediato entre a área de RH e as demais áreas do negócio e acima de tudo fortalecerá os vínculos, gerando benefícios recíprocos.

Trata-se de uma boa forma do RH tornar-e mais estratégico.

Muito obrigado.

27/11/2013

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CONTRATAR POR CRITÉRIOS TÉCNICOS OU COMPORTAMENTAIS?

Seguidamente  nos deparamos com a dúvida sobre quais critérios devem prevalecer na contratação de profissionais para as  empresas,ou seja, devemos privilegiar os critérios técnicos ou comportamentais?

Entendo que não há uma regra definitiva, mas há dois fatores relevantes a serem considerados, quais sejam:

1) Qual o segmento do negócio em que está inserida a empresa?

2) Qual o nível de interação do profissional com os demais colegas?

Com relação ao fator 1 podemos observar que nos  segmentos  de serviços e comércio a participação do fator humano é extremamente representativa na qualidade do atendimento, já no setor industrial a participação dos fatores  técnicos é maior. Desta forma o empresário deve privilegiar os aspectos comportamentais ou seja, as atitudes das pessoas.Geralmente as práticas das empresas ao definirem os perfis dos colaboradores a serem contratados começam por definir os aspectos técnicos como formação, conhecimento e experiência . 

Conduzindo os processo de seleção baseado nestes quesitos, sendo que após admitido o colaborador passa a ser exposto a situações as quais não estava preparado ou apresentando um comportamento desalinhado com a cultura a e valores da empresa. A partir deste momento passa-se a viver um dilema,pois a questão comportamental é de mais difícil solução do que ensinar uma atividade técnica a um colaborador.

Com relação ao fator 2 devemos avaliar  se o  mesmo  possui a necessidade de interagir frequentemente com outras pessoas ou se possui responsabilidade por equipes. Se o nível de interação for baixo pode-se privilegiar os aspectos técnicos , do contrário deve-se observar os aspectos comportamentais.

Acredito que se as empresas tiverem este oco nas contratações poderão ser bem mais assertivas nos processo de recrutamento e seleção e no engajamento das pessoas.

22/11/2013

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PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL . PERGUNTE PARA QUEM FAZ.

Estava lendo algumas citações de filósofos gregos e deparei-me com uma frase de Heraclito de Éfeso ( 540 a 470 A.C) que foi um filósofo pré-socrático e considerado o pai da dialética. A frase é a seguinte :  “A única coisa que não muda é que tudo muda.” A minha intenção não é a de avançar para o campo  filosófico , mas ao ler esta frase fiquei  refletindo sobre o processo de mudança nas organizações.

Sabemos que a mudança é necessária em todos os campos , principalmente no mundo dos negócios ,onde a concorrência cada vez mais acirrada dificulta a sustentabilidade dos mesmos.

Na minha opinião temos que visualizar a mudança como um processo continuo, sendo que no inicio da sua  implementação ele é um pouco mais complicado, mas com o tempo passamos a compreendê-lo melhor , e as coisas começam a se tornar mais fáceis. Por isso é muito importante que tenhamos atitude para começar.

Entendo que  o executivo principal da empresa é quem deve   liderar este processo. Este executivo pode ser o Presidente ou CEO em empresas com estruturas maiores , Diretores ou gerentes em empresas com estruturas menores ou até mesmo deverá ser o proprietário nos caso de empresas  familiares.

Independentemente do porte ou segmento da empresa a competência principal para o processo de mudança é o " saber ouvir" . Escute o que seus colaboradores tem a  dizer. Eles podem dizer coisas ao  CEO que ele desconhece ,pois os " filtros" das estruturas hierárquicas acabam por dificultar o acesso a informação.

Se o CEO estabelecer um rotina de reuniões  com pequenos grupos de colaboradores dos mais diversos níveis, com periodicidade semanal,  rapidamente entre  de 2 a 3 meses terá as suas respostas. Pode-se  partir de perguntas simples tais como:

- O que estamos fazendo de errado?

- Quais são as oportunidades de melhoria?

- O que os colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade estão reclamando?

- O nosso concorrente implementou alguma melhoria no seu produto,serviço, processo, gestão?

- O que está dando certo e devemos preservar ou aperfeiçoar?

- Algum de vocês possui alguma ideia para ajudar a dirigir esta companhia?

Tenho certeza de que se fizer isto ficará surpreso com o que vai ouvir.

Na realidade se partirmos de um princípio simples onde  " quem faz  é quem conhece melhor o trabalho". Podemos concluir que o responsável pela limpeza do banheiro sabe fazer este trabalho melhor do que ninguém na empresa.Desta forma saberá como economizar produtos e fazer a limpeza de forma mais rápida, pois provavelmente o gerente não vá ter esta resposta.

O que temos que criar é um ambiente de confiança para que as pessoas fiquem a vontade para expressar suas opiniões com o objetivo  genuíno de contribuir para a melhoria dos resultados, pois passam a identificarem-se com a empresa onde a sua opinião é valorizada.

Na realidade o caminho é bem simples : PERGUNTE PARA QUEM FAZ.

Muito obrigado.

13  de Novembro de 2013

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CONFLITOS NO MUNDO CORPORATIVO- SEJA VOCÊ MESMO

Estava refletindo sobre a capacidade que devemos ter para lidar com conflitos no ambiente profissional.

Na realidade   eles são inevitáveis no meu ponto de vista , pois é inerente as relações humanas, e por conseguinte não poderia deixar de estar presente no ambiente profissional.

Em minha experiência  em empresas multinacionais  aprendi com os profissionais  " estrangeiros" a   tratar as divergências de opiniões como uma questão meramente profissional, diferentemente de nós latinos que possuímos uma tendência a pessoalizar esta questão.Eu diria mais , o conflito é por muitas vezes instigado em muitas  empresas como forma de desenvolvimento de soluções compartilhadas baseada em visões individuais bem distintas. Por mais calorosa que fosse a troca de opiniões a mesma encerrava-se na sala de reunião e muitas vezes saíamos para almoçar ou para um happy hour sem ressentimentos ou constrangimentos.

Entendo que  manter o caráter e a integridade é o mais importante do que o resultado do conflito propriamente dito.Muitas vezes você defende o seu ponto de vista, as vezes recuará, e na maioria das vezes encontrará uma solução diferente. É fundamental você não se omitir, pois o seu comportamento será determinado por aquilo que você acha correto  fazer, e não pelo comportamento de outra pessoa.Isto não quer dizer que embora não concordes com uma decisão de seu gestor você não irá cumpri-la, até e mesmo pelo fato de haver uma hierarquia nas organizações. Apenas devemos observar os limites da ética e do respeito.

Pessoas bem sucedidas sabem que ninguém pode lhes tirar quem elas são e tudo é uma questão de escolha.

Acredito que todos devemos pensar no legado que queremos deixar para as organizações  e futuros profissionais que será baseado, fundamentalmente, na sua trajetória de ética e  profissionalismo.

Em termos de mundo corporativo não acredito em nada diferente , ou melhor dizendo: "- Seja você mesmo".

Muito obrigado.

07/11/2013

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FALTA DE LIDERES? DESENVOLVA-OS.

Tenho constatado  como um dos grandes limitadores para expansão ,  crescimento de muitas empresas é a carência de lideres . A grande maioria das empresas está na busca deste profissionais de forma sistemática , buscando  a consolidação do negócio.

Analisando este cenário eu classificaria estas empresas em três  grande grupos a saber:

1) Grupo 1 : Empresas que buscam contratar lideranças quase que exclusivamente no mercado.

2) Grupo 2 : Empresas que desenvolvem suas lideranças investindo em programas de aproveitamento interno, ou seja, desenvolvendo profissionais com longo período de trabalho  prestados a empresa.

3) Grupo 3 : Empresas que contratam lideranças no mercado, mas que também as desenvolvem internamente.

Analisaremos algumas  vantagens e desvantagens de cada Grupo :

1) Grupo 1 : Empresas que buscam contratar lideranças quase que exclusivamente no mercado

Vantagens	Desvantagens
Preenchimento da vaga de forma mais rápida	Eventual dificuldade de adaptação a empresa.
Profissional agrega uma visão diferenciada . Novas experiências.	Período de integração e entendimento do negócio é maior do que um colaborador interno.
Teoricamente não há limitação de número de candidatos.	Insatisfação interna dos potenciais candidatos a posição.
Valorização da empresa contratante. Valorização da oportunidade.	Custo do Head Hunter ou da estrutura interna de seleção ( anúncios, pessoas,etc.).
Pacote de remuneração mais agressivo                   ( para atrair)

2) Grupo 2 : Empresas que desenvolvem suas lideranças investindo em um programa te aproveitamento interno, ou seja, profissionais com maior período de serviços prestados a empresa.

Vantagens	Desvantagens
Conhecimento da cultura da empresa.	Limitação . Conhecimento de um segmento apenas.
Facilita o engajamento- retenção.	Dificuldade em tomar decisões mais radicais                      ( comprometimento com os colegas)
Baixo custo de seleção.	Maior período de desenvolvimento das competências.
Pacote de remuneração menos agressivo.	Limitação de profissionais preparados ou com potencial.
Crescimento em sequência na carreira                    ( abre oportunidades abaixo)	Custo elevado de desenvolvimento.

3) Grupo 3:  Empresas que contratam lideranças no mercado, mas que também as desenvolvem internamente:

Diferentemente dos Grupos 1 e 2 acredito ser desnecessário elencar as vantagens e desvantagens  do Grupo 3, pois na realidade elas vão ser um somatório dos grupos anteriores.

Acho importante salientar que o desenvolvimento de líderes  é uma atividade contínua e por isto de longo prazo.Lideres não são mercadorias que podemos ir numa prateleira denominada mercado e irmos pegando uma por uma e colocando em nosso carrinho de compras e tudo será resolvido.

Há que se ter uma atuação atuação contínua no desenvolvimentos dos mesmos não somente pela área de RH, mas acima de tudo pelos lideres dos lideres. Entendo que o objetivo maior de cada líder é o desenvolvimento de outro líder.

Acho de fundamental importância ser atribuído a cada líder que o mesmo desenvolva, no mínimo, 02 potenciais candidatos para a sua posição. Há que ser de fundamental importância  o mapeamento destes futuros  lideres através de ferramentas de RH (  plano de sucessão) que deve ser compartilhado  acompanhado pelo board da empresa.

Desta forma este potencial problema poderá ser minimizado significativamente.

Muito obrigado.

31 , Outubro de 2013.

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PLANOS DE REMUNERAÇÃO

Ao pensarmos em planos de remuneração entendo que o  bom e testado sistema de remuneração por pontos ainda é de grande valia para as organizações.Ele é baseado num sistema de avaliação por fatores e graus comuns aos cargos e funções  avaliados.Alguns  profissionais defendem o sistema de remuneração por competências e habilidades pelo fato de  focar-se no  indivíduo, ao passo que outros são adeptos o  sistema de pontos que foca-se na função.

No meu entendimento devemos avaliar o nível de maturidade da empresa e de seus processos antes de definirmos qual o modelo a ser aplicado.

Não acredito em soluções " massificadas" , ou seja, que podem ser aplicadas para qualquer tipo de empresa, independente do seu segmento ou porte.

Quando formos  propor  uma solução em termos de programas de remuneração devemos iniciar a nossa análise  através da elaboração de um diagnóstico, contemplando entrevistas com os executivos , lideranças  representativas, bem como estudando  os motivos pelos quais alguns processos obtiveram sucesso quando de sua implementação na empresa  e outros não.

Outro fator a ser considerado é a cultura organizacional. Organizações com culturas de maior acolhimento tendem a ser mais receptivas para a implantação da remuneração por habilidades e competências, pois a cultura do feed back é mais  comum ao seu dia-a-dia.Desta forma a remuneração por competências individuais terá um nível de aceitação bem maior.

Por outro lado organizações com culturas mais formais, com processos mais estáticos e pragmáticos tendem a optar pelo sistema de remuneração por pontos ( baseado em fatores e graus ).

No caso da empresa optar pelo método de remuneração por habilidades e competências e com um número relevante de cargos  é de fundamental importância que tenham um bom software para acompanharem o desenvolvimento das competências individuais . Sei de casos de empresas que abandonam esta metodologia de remuneração simplesmente por não conseguirem acompanhar a evolução de cada colaborador através de  controles manuais.Este argumento reforça a necessidade de elaboração dos diagnóstico inicial.

Importante salientar que os programas devem ser desenvolvidos por profissionais que efetivamente possuam conhecimento técnico, pois do contrário podem resultar no desequilíbrio interno (onde pessoas que exercem trabalho com idêntica  competência técnica percebam  salários diferentes)  ou até mesmo gerar o  desequilíbrio externo ( onde  a política salarial pode ficar abaixo da média de mercado ocasionado a perda  de profissionais importantes para o negócio).

Os responsáveis por esta análise são os profissionais de recursos  humanos , até mesmo pelo fato de serem os guardiões e principais usuários dos programas de remuneração.

Muito obrigado.

24 , Outubro de 2013.

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COMERCIAL E COMPRAS - DUAS FACES DA MESMA MOEDA

Notadamente a área comercial de uma empresa  é vista como a área mais estratégica ou importante . Vocês devem estar pensando, mas e as demais áreas tais como: Financeiro, Controladoria, RH, Jurídica, etc. ? E quanto a área de manufatura, engenharia e operações?

Controvérsias a parte eu entendo que no  mundo real  esta opinião é compartilhada pela maioria dos acionistas e CEOS . Importante salientar que trata-se de uma constatação para nossa reflexão e não exatamente a minha opinião.

Desta forma uma série de incentivos são proporcionados aos colaboradores comerciais tais como :  remuneração variável agressiva e obviamente proporcional ao desafio estabelecido, sob forma de não gerar um desequilíbrio entre a entrega e a remuneração por esta entrega.   Somada a esta remuneração variável benefícios tais como: veiculo, bons hotéis, planos de celulares corporativos diferenciados, convenções de vendas,viagens de premiação, etc.

Sob o ponto de vista dos colaboradores que trabalham na área comercial estes benefícios são entendidos como sendo primordiais e até mesmo ferramentas fundamentais para o bom desempenho desta função, pois o mercado é quem dita esta regra e não podemos mudar o mercado, pelo menos a curto prazo.

As áreas de RH tem dedicado especial atenção ao desenvolvimento  de programas específicos para  a área comercial no sentido de  buscar uma melhoria de performance na gestão destas  equipes , buscando incremento de  produtividade e efetividade nas vendas.

Entendo que há duas formas estratégicas das empresas alavancarem resultados, sendo que uma delas é a venda propriamente dita e a outra é realizando uma boa compra.

Sob este aspecto entendo que  as empresas através de suas áreas de RH devem dedicar a área de compras/suprimentos estratégias similares as dedicadas para a área comercial, pois ambas possuem um  impacto significativo  no resultado das empresas.

Por um outro lado torna-se de fundamental importância que a empresa entenda que uma boa compra é tão importante quanto boa venda.

Para tal acho importante que a área de RH suporte o desenvolvimento de algumas competências para a área de compras a saber:

Visão de mercado : Importante estar atualizado com relação as práticas de mercado, dedicando especial atenção ao seu network , a fim de buscar condições favoráveis a sua empresa.Resumindo: saber o que as empresas concorrentes estão praticando em termos de preços e demais condições.

Identificar novos fornecedores: Assim como o vendedor procura desenvolver novos clientes o comprador dever ter como premissa básica conhecer novos fornecedores/produtos. Para tal deve ser receptivo em receber pessoas e empresas as quais não conhece.Entendo que não deve abster de pelo menos ouvir um novo fornecedor para cada produto ou serviço.No meu entendimento uma área de desenvolvimento de novos fornecedores " se paga" com grande facilidade.

Visão de negócio : Importante avaliar o desempenho de cada  fornecedor em termos de qualidade, entrega , preço e prazo.Torna-se indispensável cotações periódicas, mesmo para fornecedores antigos.

Gestão de pessoas:  Dever ser um líder inspirador com comportamento ético e exemplar.Medidas básicas como a apresentação de três orçamentos em cada cotação trazem excelentes resultados.

Capacidade de negociação: No meu ponto de vista esta é a competência que possui maior alinhamento entre as duas áreas, ou seja, comprador e vendedor devem ser excelentes negociadores.Quem sabe um job rotation entre profissionais destas duas áreas para que cada um possa defrontar-se com as dificuldades do colega e  entender o racional de uma ou outra área.

Entendo que são estratégias de baixo custo, fácil aplicação e  se aplicadas no dia-a-dia podem nos trazer excelentes resultados.

Muito obrigado.

Muito obrigado!

16  de Agosto de 2013

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