E VOCÊ VESTE A CAMISA?

A ênfase na valorização dos bens tangíveis tem conduzido as empresas a apresentarem problemas de aspectos relacionais de uma forma em geral. Como consequência há uma perda de performance , pois o desempenho está intimamente relacionado com competências técnicas e interpessoais. No jargão popular : técnica + vestir  a camisa.

Fazendo uma analogia com um time de futebol. " você somente veste a camisa, torce, apaixona- se você identificar-se com as cores de seu clube(  valores  e crenças da organização)."

As próprias escolas de administração pouco enfatizam o conhecimento  humano,pois devido ao seu o nível de subjetividade  torna-se dificil a demonstração dos resultados de uma forma objetiva. Entendemos que devemos trabalhar temas como feedback , psicologia, filosofia, auto conhecimento ,etc., para que as pessoas possam se revelar por inteiro , sem a  necessidade de  desempenhar papéis nas organizações que não sejam genuínos, o que leva a um desgaste emocional.

A fim de buscar esta identificação  entendo que as organizações devem buscar: 

* Uma  visão comum , clara e compartilhada, que propicie um significado para a vida de seus colaboradores.

* Divulgação de valores institucionais, de forma que cada colaborador  tenha a oportunidade de trabalhar nas organizações onde possam exercer suas missões de vida.

* Gestão participativa , com tolerância ao erro , de forma que as pessoas envolvidas numa organização possam fazer o uso da criatividade para agregar valor ao grupo e ao negócio.

*Alinhamento entre o discurso e prática de seus lideres. A liderança mais genuína é a liderança pelo exemplo evitando-se " faça o que eu digo mas não faça o que eu faço".

Desta forma entendemos que ao adotarmos estas práticas poderemos evoluir significativamente nas relações dentro das organizações.

Muito obrigado!

04 de Agosto de 2013

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morganesantosrh@hotmail.com

VOCÊ COMPARTILHA CONHECIMENTO?

Um das principais ações de um gestor deve ser a de compartilhar conhecimento.

O compartilhamento de conhecimento é  ou deveria ser  um resultado natural da reflexão entre lideres e liderados, ou seja, fazer parte da cultura da empresa.

Em minhas sessões de coaching tem sido recorrente a demanda de meus coachees sobre como buscar a melhor forma de abordagem juntos aos seus gestores, pois é comum a centralização da  informação por parte deles com forma de exercerem poder .

Entendo que uma forma adequada  para enfrentar este desafio é o desenho de processos  para garantir que o aprendizado adquirido por um individuo ou pelos subgrupos seja compartilhado com o restante dos membros e , quando for o caso, com outras equipes e/ou clientes.

O processo de compartilhar necessidades precisa ser estruturado   por meio de reuniões formais, anotação doa fatos, entre outras ações    e  também desestruturado, por meio de oportunidades de reuniões informais de última hora.

Segue abaixo alguns recursos para compartilhar aprendizados:

* Compartilhar  os elementos dos arquivos de aprendizagens individuais num acervo de aprendizados da equipe.

* Anotar as perguntas e respostas num banco de dados.

* Realizar sessões do tipo “expor e aprender”, durante as reuniões da equipe, nas quais todos são incentivados a apresentar algum item especifico de aprendizagem adquirida desde a reunião anterior.

Muito obrigado.

29/08/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

PROMOÇÃO PARA ZONA DE INCOMPETÊNCIA

Você já parou para pensar que na maioria das promoções realizadas o profissional está sendo promovido para uma zona de incompetência?

Refiro-me a zona de incompetência pelo fato de ser praticamente impossível para o profissional trocar de cargo ou função, assumindo novos desafios, e já possuir todas as competências necessárias para exercer o novo cargo. 

Entendo que se pensarmos em termos de porcentagem, se o profissional já possuir 70% das  competências necessárias para o  novo cargo ele já terá plenas condições de exercê-lo.

No meu entendimento este GAP nada mais é do que uma oportunidade de  qualificação do profissional, tornando-se um desafio , que se bem trabalhado, pode levar a realização do seu sonho  de carreira.

O fato  é que estes 30% restantes devem ser trabalhados através do mapeamento das competências a serem desenvolvidas e formalizados através da definição de um PDI com periodicidade  anual ( Plano de Desenvolvimento Individual), consolidado e formalizado entre o colaborador  e seu líder imediato  no momento do feedback relativo a avaliação de desempenho.

Entendo ser de fundamental importância o acompanhamento deste PDI durante o ano vindouro para que a empresa assegure-se de que o profissional está desenvolvendo-se, pois o desenvolvimento das competências individuais é que levarão a sustentar as competências do negócio.

Tenho viso com grande frequência  de que os próprios lideres responsáveis pelo desenvolvimento de suas  equipes não conseguem fazê-lo de forma adequada, quer seja por desconhecimento ou até mesmo por uma agenda atribulada. Esta atitude leva a um grande fracasso nos programas de desenvolvimento por parte  das empresas.

Uma ação que tem apresentado resultados muito positivos é a indicação de um coach externo para o acompanhamento dos PDI´s. Entendo que esta medida reduz o stress e ansiedade entre gestores e equipes e contribui de forma muito objetiva para gerar um ambiente de mútua ajuda .Esta ação é indicada  para empresas dos mais variados portes, pois contribuirá de forma decisiva para o retorno sobre o investimento dedicado ao desenvolvimento de seus colaboradores.

E para finalizar é de suma importância que sejam definidas metas de entrega de forma objetiva , a fim de fechar o ciclo : competências da empresa - competências do  individuo = PDI + indicadores de entrega( metas).

Muito obrigado

21/08/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

A TRANSIÇÃO PARA NOVOS CARGOS

É muita comum nas organizações os colaboradores serem designados para assumirem novas posições nas empresas, quer seja em função de processos de enxugamento/reestruturação quer seja em processos de fusões  ou aquisições.

Entendo que logo após a  transição de cargo ser definida é de fundamental importância dedicar especial atenção ao processo de assessment  deste profissional, bem como proporcionando as condições ideais em termos de infra estrutura para uma  performance de sucesso na nova área e   ambiente.

Recursos Humanos deve ser consultado, a fim de preparar os  líderes para que dêem suporte aos colaboradores que ocuparão estes novos cargos e funções , bem como configurar o aconselhamento e treinamento para os colaboradores que assumem as novas posições.

Atividades Chaves:

1. Definir papéis e performances  padrões.

Levantar as  expectativas   e definir os objetivos a serem alcançados pelo colaborador , definindo-se claramente as metas a serem atingidas, praticando  feedback continuo  para "suportar" o desempenho deste  colaborador.

2- Recrutar pessoas com o perfil adequado a função.

Determinar como as pessoas serão alinhadas aos novos  papéis, levando-se  em consideração a produtividade  e os resultados a serem alcançados, balanceando  a necessidade de performance com as competências necessárias   para desempenhar o novo papel.

3. Implementar suportes para a  transição.

A Área de Recursos Humanos deverá ser a responsável por esta transição  em conjunto com os lideres imediatos, orientando  sobre as  novas implicações advindas das  mudanças e como as pessoas poderão ser impactadas   neste processo.

4- Coaching através do gestor.

O papel do Lider Coach é fundamental importância nesta transição com objetivo de proporcionar segurança e clareza aos colaboradores.


5 - Fatores críticos de  Sucesso.

- Colaboradores devem  entender as novas expectativas de trabalho.
- Pessoas sentirem que o processo de seleção é justo.
- Apoio para a  transição dever ser  verdadeiro e confidencial.

6- Armadilhas potenciais:

- Gerentes não estarem preparados para dar suporte aos subordinados  nesta  transição.

- A mudança pode ser vista como um evento comum , trivial e corriqueiro , resultando

num insuficiente sistema de suporte ao colaborador.

- Importante dar suporte aos colaborador que assume a nova função , bem como a equipe que estará " recebendo" este novo líder ou colega.

Acreditamos ser este um roteiro de fácil entendimento e que ao obedecê-lo esta transição será executada com êxito alcançando-se as expectativas do colaborador e da empresa.

Muito obrigado.

  

15/08/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

O processo de comunicação é um pilar de fundamental importância na gestão da mudança nas organizações. Tenho notado uma falha  muito grande neste aspecto, pois muitas vezes as mudanças propostas estão " na cabeça" dos executivos e não são compartilhadas com os colaboradores sob o pretexto de serem informações confidenciais . O fato é que os agentes de mudança são as pessoas e como elas vão se engajar se não possuem informações necessárias ao  entendimento do todo ? Na maioria das vezes não sabem as razões pelas quais as empresas necessitam mudar.

 Elencamos a seguir  as ações que no nosso entendimento contribuem de forma significativa para ajudar na transição e engajamento dos colaboradores nas mudanças propostas pela empresas e para que todos , juntos, possam atingir os resultados esperados.


1- Compartilhar Informações:  descrevendo as visões aos colaboradores  onde os lideres   fazem   assuas  apresentações   face to face , podendo-se  utilizar como reforço os canais regulares de comunicação  das empresas tais como : jornais de empresas, vídeos, intranet, murais, etc.  Não podemos esquecer que é de fundamental importância as apresentações presenciais do principal executivo.

2-  Certificar-se de que todos estejam entendendo os objetivos: propondo discussões sobres as mudanças necessárias através do diálogo franco e direto em pequenos grupos, convocando-se os especialistas das respectivas áreas para esclarecerem eventuais dúvidas, criando-se programas denominados linha direta onde os colaboradores efetuam as perguntas e as mesmas são respondidas de forma individual ou coletiva.

3-   Desenvolver uma visão: é de fundamental importância que todos compartilhem da mesma visão, implantando-se  as mudanças nas áreas e as compartilhando com toda a empresa, ou seja, cada área deve ter claramente definida a sua contribuição para o todo e cumpri-la obviamente . Importante identificar  os pontos de interação entre as áreas para saber o que mudar.

4-  Assumir  o  compromisso: Propor o debate de  opiniões entre os colaboradores num ambiente seguro, podendo  ser no grande grupo , com os líderes  ou até mesmo  de forma individual.Precisa haver um a cultura de  feedback  com ampla   reflexão  entre  gerentes e seus pares.
Trabalhar nos pontos de  rejeição ou a resistência para acelerar  o processo de mudança. Isto é feito quando as pessoas estão enfrentando as mesmas dificuldades.
Consultar os representantes das partes envolvidas para  validar  o processo de mudança.
Barreiras para mudar são minimizadas quando existe um ambiente de  confiança e integração entre as áreas e principalmente quando o discurso  está alinhado com a prática.

5- Mudar a postura:   Através de treinamentos e coaching, devem ser desenvolvidas novas habilidades e  capacidades de performance , a fim de enfrentar  novas expectativas no ambiente de trabalho.
Dar  feedbacks positivos  para reforçar os comportamentos que estão contribuindo para a melhora e mudança.
Desenvolver os  lideres em gestão de pessoas para que  estejam aptos a " patrocinar" esta mudança de comportamento.

Ao seguirmos estes passos tenho certeza de que os objetivos serão alcançados  de forma que empresa e colaboradores  apropriem-se destas mudanças e sintam-se parte de um todo ou até mesmo de uma causa. Por que não?

Muito obrigado.

08/08/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

ALINHANDO RH AOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

Baseado nos contatos  com executivos  tenho identificado a necessidade do alinhamento da área de Gestão de Pessoas  com os objetivos e estratégias da organização. Na realidade quando refiro-me a objetivos  trata-se do Planejamento Estratégico e seus  desdobramentos, mas infelizmente   a implantação desta ferramenta não é comum para a maioria das empresas.

Desta forma entendo que as áreas de RH devem provocar , pelo menos, a definição de orientações estratégicas mínimas para que seus processos e políticas possam contribuir para sustentabilidade do negócio. Entendo que se elaborarmos  um diagnóstico valendo-se  das entrevistas com as equipes, estudo da visão estratégica dos executivos e/ou acionistas , identificando os  valores da empresa , será  um base mínima para a definição das políticas referentes a Gestão das Pessoas.

Após realizada  esta etapa de deve-se  trabalhar com algumas  ações que são de  fundamental importância para o alinhamento da área de Gestão de Pessoas aos objetivos da organização.São eles a saber:

1- Implementar  uma clara e articulada filosofia de RH, que é feita para guiar e comunicar  os princípios da empresa, buscando o comprometimento e definindo a performance esperadas de cada colaborador.

2- Definir no planejamento de Recursos Humanos  uma previsão futura das equipes e seus requisitos de capacitação .

3- Manter uma  estrutura adequada   para desenvolver as  competências necessárias para a organização.

As competências de carreira devem incluir uma reciclagem e desenvolvimento de capacidades para a assimilação de futuras alterações  dos processos e  implantação  de novas   tecnologias.

4- Criar  numa central de talentos para sucessão de postos chaves e/ ou críticos.

5- O alinhamento estratégico da área de Gestão de Pessoas   engloba o entendimento por parte dos profissionais de RH do planejamento de mercado e  objetivos estratégicos , à fim de que  sejam implementados programas customizados de  treinamento, avaliação de performance e meritocracia .

6- São necessárias para o desenvolvimento do processo de  recrutamento que sejam implementados ferramentas e tecnologias que agilizem este processo sem perder a qualidade.

7 -  Desenvolver ferramentas de comunicação entre lideranças e colaboradores tendo como sustentação o processo de feed back, pois é na figura do  líder imediato que o colaborador vai validar  a informação recebida e consequentemente desenvolver uma crença na empresa tão fundamental para o engajamento dos mesmos.

8 – A área de Gestão de Pessoas deverá divulgar  informações  de sua área tão necessárias  para a tomada de decisão nas empresas. Desta forma haverá uma efetiva  aproximação e  alinhamento com os  gestores.

Ao seguirmos estas etapas tenho a plena convicção de que a área de Gestão de Pessoas dará uma contribuição robusta para o atingimento dos resultados das empresas.

  

01/08/2013

Muito obrigado!

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morganesantosrh@hotmail.com

TIPOS DE PLANOS DE INCENTIVO DE VENDAS

A implantação  de planos de remuneração para a área comercial tem sido um dos grandes desafios para os profissionais de RH/Remuneração desenvolverem em suas empresas.

Na realidade o grande desafio é o desenho de um plano que seja equilibrado no sentido de ser suficientemente desafiador para a busca dos objetivos individuais dos vendedores, bem como que possua a capacidade de alavancar a estratégia comercial da empresa.

Os planos de remuneração para os colaboradores  de vendas podem consistir de um plano de cargos e salários, de um plano de comissões ou de uma combinação de ambos.

Um plano de cargos e salários permite aos vendedores receber pelo desempenho de várias tarefas que não se refletem imediatamente no seu volume de vendas. Permite-lhes dedicar mais tempo para oferecer serviços e conquistar clientes sem prejudicar sua renda.

A principal limitação do plano de cargos e salários é que ele pode não motivar os vendedores a exercer esforço suficiente para maximizar seu volume de vendas.

Por outro lado, o plano de comissões, com base em uma porcentagem de vendas, oferece o incentivo máximo e é fácil de calcular e entender. Por exemplo, empresas que pagam só comissão com base no volume total podem usar as seguintes fórmulas simples:

                             Remuneração total em dinheiro= 1% volume total de vendas

ou
                             Remuneração total em dinheiro = 1% volume total até a cota
                                                                                 + 2% volume acima da cota


Entretanto, o plano de comissão é limitado pelas seguintes desvantagens:

1.         Ênfase no volume de vendas e não nos lucros.
2.         O serviço ao cliente pós-vendas pode ser negligenciado.
3.      Os ganhos tendem a flutuar amplamente entre períodos bons e fracos dos negócios, e a rotatividade de funcionários de vendas treinados tende a aumentar nos períodos fracos.
4.         Os vendedores são tentados a fazer concessões de preço.

             No plano combinado de salários e comissões, a a percentagem de remuneração em dinheiro aplicada em comissões (isto é, incentivos) é chamada de “alavancagem”. A alavancagem geralmente é expressa com a razão entre o salário-base e a comissão.

Por exemplo, um vendedor que trabalha com um plano combinado 70/30, recebe um total em dinheiro referente a 70% do salário-base e a 30% da comissão. A quantia da alavancagem será determinada depois de considerar os fatores restritivos que afetam o desempenho e os objetivos de vendas da empresa.

As seguintes vantagens indicam por que o plano combinado de salários e comissão é tão usado:

1. O tipo certo de remuneração de incentivo, ligado ao salário da proposta certa, tem as maiores vantagens tanto da forma de remuneração baseada exclusivamente em salários quanto da que se baseia apenas em comissões.

2. Um plano de salário mais incentivo oferece mais flexibilidade e pode, portanto, ser estabelecido mais prontamente para maximizar os lucros da empresa.

3. O plano pode desenvolver a relação mais favorável entre despesas no processo de vendas e as vendas.

4. A força de vendas em campo pode ser motivada a atingir os objetivos específicos de marketing da empresa além do volume de vendas.

Entendo ser de fundamental importância que os planos de incentivos de vendas sejam bem pensados e discutidos internamente, pois na eventualidade de que haja necessidade do mesmo ser revisto com critérios mais restritivos , pode ser fator de  grande insatisfação da equipe comercial e comprometer o resultado da empresa.

Muito obrigado.

24/07/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

A ÂNSIA DA VALORIZAÇÃO

Tenho observado uma critica muito comum  em muitos profissionais das mais diversas áreas pelo fato de alguns gestores solicitarem  um determinado trabalho,  e apresentarem-no na empresa como se eles tivessem realizado. Na realidade não concedem o crédito a quem realmente criou e executou.

Importante salientarmos que este tipo de atitude do gestor gera uma grande insatisfação na equipe e mina o ambiente de trabalho. Profissionais que agem desta forma são por demais      " carreiristas" , ou seja, querem crescer na empresa a qualquer custo,  e o mais trágico é que eles somente enganam a si mesmos.

Façam com que as pessoas que produzem recebam o crédito por isso. E faça com que eles saibam que estão recebendo. Com efeito algumas pesquisas mostram que o colaborador  deseja mais reconhecimento do que dinheiro e o reconhecimento é o que os mantém na empresa e os faz crescer como profissionais e indivíduos.

As pessoas gostam de trabalhar onde sabem que serão pessoalmente elogiadas pelas suas sugestões, pelos seus esforços e pelo seu desempenho. Isto faz que  elas acreditem que vale a pena um esforço adicional, pois o mesmo será recompensado.

Certos líderes temem que ao permitirem que as pessoas com quem trabalhem se destaquem demais, estas pessoas acabarão por " ofuscar" o seu brilho.

Alias você mesmo contratou os colaboradores, certo?

Delegou-lhes tarefas, não foi?

E sob sua liderança alcançaram bom resultado, não foi?

Uma das responsabilidades mais nobres de um gestor é de formar lideres com capacidade superior  a ele próprio. Uma equipe qualificada  e questionadora, ajuda  todos a desenvolverem-se. Foge-se da mediocridade e ajuda a equipe e a empresa a alcançar resultados mais consistentes e duradouros com um menor esforço.

Na realidade é o tipo de ação em que todos ganham.

Isto lhe parece meio óbvio? Mas as vezes o óbvio deve ser dito.

Muito obrigado.

20/07/2013

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AJUDE A CRIAR UM AMBIENTE DE CONFIANÇA

Dias atrás  visitei o setor administrativo  de uma empresa do segmento do varejo e chamou-me a atenção a gentileza, simpatia e atenção  a mim dispensada . Este comportamento foi por mim observado a começar pela recepcionista, passando pelos  demais colaboradores até chegar ao  Diretor  com o qual eu iria reunir-me.

Desta forma fiquei pensando no comportamento recorrente de muitas lideranças que são indiferentes e distantes de suas equipes, quer seja pela  crença genuína de que  deve-se manter uma equidistância para ser respeitado, quer seja  por timidez.

Embora as duas razões levem ao  distanciamento das suas equipes, o caso da timidez é o  mais aceitável . Entendo que estes líderes devem ser trabalhados e orientados para mudarem   este comportamento, pois aproximando-se  mais de suas equipes irão contribuir significativamente  para a melhoria do clima organizacional.

Entendo que nada pode estar mais longe do comportamento adequado de um líder, pois ninguém  segue um desconhecido e tampouco  consegue ser estimulado pela indiferença. Quando as empresas dirigidas por " estes desconhecidos" chegam a ter um relativo sucesso, isso acontece a despeito deles e não em virtude deles.

Será que você gostaria de trabalhar com alguém que não lhe inspira confiança? Que implanta a gestão do medo?

Líderes que  comportam-se de uma forma distante , que se trancafiam em seus escritórios, que não convivem e não participam, que se protegem atrás do escudo da autoridade não podem ser considerados líderes , pois  na realidade são chefes no conceito mais arcaico e ultrapassado.

Esta situação potencializa-se  no momento em que o Brasil vive , com baixos índices de desemprego, com vários segmentos apresentando indicadores de rotatividade bastante elevados e onde a retenção tornou-se o grande desafio dos RHs. Na realidade a palavra da moda não é mais retenção e sim engajamento, pois retenção nos transmite a ideia de trancafiar, ou seja, permanecer contra a minha  vontade.

Ao mudar este comportamento os líderes observarão que as pessoas vão querer ajudar e  não ter que ajudar , e isto faz toda a diferença.

Felizmente, é  fácil perceber se as pessoas com quem trabalhamos gostam de nós : basta descobrimos se gostamos delas.Gostaria de ampliar o conceito de gostar, pois na realidade não trata-se de um gostar no sentido paternalista , de proteção, e sim de tratar as pessoas com respeito, atenção  e profissionalismo. Cobrando quando deve ser cobrado e  elogiando quando assim for merecido.

Tenho consciência que são conceitos simples , mas que se colocados em prática possuem uma força transformadora.

Muito obrigado.

10/07/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

SEJA UM PROFISSIONAL DE VÁRIAS CARREIRAS

Estive pensando sobre o quanto o conceito de carreira mudou no passado recente. No início de minha carreira no final da década de 80 era muito comum observarmos colaboradores (na época a denominação era funcionários) com 10, 15, 20 ou mais anos de trabalho dedicados a mesma empresa. Os profissionais possuíam um valor no mercado em função de possuírem estabilidade por um longo e fiel período de trabalho dedicado a mesma empresa.

Atualmente este conceito mudou radicalmente, não só pela visão dos profissionais, mas também pela visão das empresas. O que e valoriza-se, atualmente, é o quantum de contribuição ou entrega que o profissional agrega para a empresa e aos negócios num determinado período de tempo.

O que observamos no mercado é um ciclo profissional aproximado de 05 anos, ou seja, se neste período o profissional não fizer as entregas, ou como se diz no popular “não fizer a diferença”, provavelmente será a hora de empresa e profissional seguirem o seu caminho de forma distinta.

Obviamente este raciocínio aplica-se para empresas privadas e para posições que demandam um maior nível de profissionalização e conhecimento tais como: gestores de uma forma em geral, técnicos e executivos, consequentemente não é o mesmo para posições operacionais.

Desta forma urge que o profissional esteja buscando um constante desenvolvimento, e que acima de tudo, reinvente-se a cada ciclo para que a sua condição de empregabilidade esteja sempre em alta.

Gostaria de destacar que refiro-me a empregabilidade e não emprego. A diferença fundamental é que no conceito de emprego estamos delegando o destino de nossa carreira para a empresa administrar e no conceito de empregabilidade somos os gestores de nossa carreira e podemos ter várias profissões ao longo da mesma.

Como exemplo podemos citar os profissionais que trabalham em empresas e que desenvolvem atividades simultâneas tais como: professor universitário, escritor, sócio em alguma atividade que não conflite com a sua posição ocupada na empresa, diretorias em entidades de classe, palestrante, etc.

Se possível buscar atividades complementares a sua principal ocupação, fazendo com que este profissional mantenha-se atualizado e que seja muito bem conceituado no mercado em função de ser um profissional “multimídia” vamos dizer assim.

Esta situação torna-se mais importante no momento em que a expectativa de vida do brasileiro é de 74 anos, ou seja, aumentou em quase 8 meses em 10 anos (FONTE: http://www.brasil.gov.br/), bem como a aposentadoria pela previdência social não é suficiente para vivermos dignamente.

Desta forma fica a sugestão aos meus leitores: “- Seja um profissional de várias carreiras”

03/07/2013

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morganesantosrh@hotmail.com