BENEFICIOS FLEXIVEIS

A perceptível dificuldade   em atrair  talentos humanos tem levado as empresas a buscarem soluções diferenciadas com relação ao mercado e  segmento onde atuam.

É nesta hora que começa a ressurgir de uma maneira mais significativa os estudos para  implementação de benefícios flexiveis.

Eles constituem-se de  planos que permitem aos funcionários escolherem, dentro de um “menu”, aqueles benefícios que lhes sejam efetivamente interessantes, tendo em vista as suas necessidades.

Cada funcionário receberá um “crédito de benefício ou cesta de benefícios ”, de acordo com a cargo que ocupa,cujo valor normalmente é proporcional ao seu status dentro da organização. O critério de mercado é " quanto maior o nível hierárquico maiores e mais significativos são os benefícios oferecidos' . O objetivo principal  deste este plano é o " engajar " o colaborador a organização para que se tenha os melhores profissionais.

Suas principais vantagens são:

·         Benefícios que efetivamente atendam as necessidades das pessoas;

·         Percepção de ganho real por parte dos colaboradores;

·         Efetiva contribuição à retenção de pessoas;

·         Custos aplicados com segurança e garantia de retorno;

·         Vantagem competitiva na atratividade de candidatos;

·         Ter um RH " on demand" , ou seja, alinhado com as necessidades dos colaboradores;

·         Redução do turn over absenteísmo.

Como desvantagens:

·         Maior controle por parte do RH;

·         Poder de negociação reduzido, pela diluição de participantes em cada programa, o que pode implicar em custo adicional.

·         Alguns benefícios devem ser mandatórios tais como : seguro de vida ou plano de saúde.

·         Maior dificuldade operacional para o RH.

Entendemos que é de fundamental importância que os RH desenvolvam políticas bem claras e objetivas sob os critérios de concessão e regras de migração de um benefício ao outro dentro da cesta de benefícios oferecida.

Muito obrigado.

Porto Alegre 27  de Maio  de 2014

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O DESAFIO DE FIXAR METAS EM PROGRAMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Os programas de remuneração variável possuem o desafio de fixar as metas que motivem  seus profissionais, a fim de atingir os resultados individuais que somados levarão ao atingimento das metas organizacionais. Não é uma tarefa fácil,  e exige um grande conhecimento das variáveis do negócio e da organização.

O estabelecimento de metas inatingíveis, baseadas em  critérios claros  e transparentes são de fundamental importância para este tipo de plano. A meta tem que ser desafiadora na justa medida, não podendo ser inatingível que leve os profissionais a desistirem dela imediatamente e não podem ser demasiadamente fácil , fazendo com que seja considerada como se fosse um salário a mais no ano.

Importante salientar que a metas deve estar alinhadas com o plano estratégico da organização, pois são elas que fazem com que os colaboradores  sigam este plano com maior afinco e dedicação.

Estas metas devem ser definidas pela alta direção, área de desenvolvimento humano e pela área financeira/contábil.Eu diria que a área contábil é fundamental na definição das mesmas , pois domina a movimentação financeira  e os  impactos sofridos  por cada conta no demonstrativo de resultado do exercício.

Após a definição destas metas deve-se elaborar um contrato de resultado com cada profissional, formalizando a remuneração variável e trazendo tranquilidade para a relação laboral.

Não devemos esquecer que estas metas devem ser definidas no ano anterior para vigência no ano posterior, ou seja , em hipótese alguma pode-e permitir que inicie-se o ano sem esta definição.Seria a mesma coisa que disputarmos um campeonato e não sabermos qual o regulamento para o time ser campeão.

Deve-se evitar um número demasiado de metas , pois torna-se difícil o acompanhamento mensal e pode ocasionar desvio de foco.

O profissional deve estar ciente de que as metas podem variar anualmente e progressivamente, tornando-se cada vez mais desafiadoras.Na realidade esta variação é reflexo da mudança de cenário econômico e pelo aumento da competitividade entre as empresas. Isto tudo é muito normal.

E por último é importante disponibilizar  o acompanhamento mensal  para os profissionais elencados neste programa, pois a transparência é fundamental para a credibilidade do mesmo.

 Se a empresa onde você trabalha não possui um plano de remuneração variável entendo que chegou a hora de conversar com o seu RH , acionistas e  executivos, pois trata-se de uma realidade no mercado.;

Muito obrigado.

18/05/2014

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RH E CULTURA DE ALTA PERFORMANCE

Para uma organização  ser bem sucedida ,  ela deve empregar boas estratégias na gestão de seus negócios, à fim de  alcançar seus objetivos  e dar-lhe uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

A estratégia determina a direção na qual a organização deve seguir  em relação ao seu ambiente , mercado e ser fiel ao seu core business. Estratégia é entender o que você faz, o que  quer se tornar e o mais importante é focalizar como você quer chegar lá. Da mesma forma trata o que você não deve fazer, delimitando as fronteiras de atuação de sua empresa

Para uma empresa ser bem sucedida , ele deve ter profissionais capacitados para  realizar seus objetivos, sua missão e visão . Não importa o quão bem ela tenha  formulado suas estratégias e planos de negócios , a empresa não terá sucesso sem as pessoas certas no lugar certo  suportando  os executivos  a administrar o negócio .

Dentro desta perspectiva a área  de recursos humanos deve estar  preocupada em alinhar a gestão de recursos humanos a gestão estratégica da empresa.

Seu foco principal dever ser o de abordar as questões relacionadas com a eficácia e desempenho organizacional , sendo capaz de projetar as necessidades futuras e tomar medidas proativas para adequar os recursos a estas  necessidades . O fato de  ter um time de colaboradores que mesclam experiência e juventude , capacitados,  torna a empresa apta  a atuar  em seu mercado.

O  objetivo fundamental da gestão estratégica de recursos humanos é garantir que a organização tenha os colaboradores  qualificados , comprometidos e bem motivados de que necessita para alcançar sua visão e missão e  diferenciar-se junto a concorrência.Logo, 

pessoa certa no lugar certo.

Dentro desta perspectiva alguns projetos de RH são assume grande relevância a saber:

- Mapeamento de cargos críticos;

- Remuneração estratégica de curto, médio  e longo prazo baseada em meritocracia;

- Processo de seleção alinhado  com o perfil de cargos com avaliações psicológicas;

- Programa de avaliação de desempenho com periodicidade mínima de 01 ano;

- Políticas de RH divulgadas a todos os colaboradores;

- Programa de desenvolvimento de lideranças ,visando a formação  de sucessores;

- Desenvolver um processo de comunicação como ferramenta de gestão.

Boa sorte.

Muito obrigado.

10/05/2014

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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA COMO FORMA DE ALCANÇAR MELHORES RESULTADOS

A administração de salários e benefícios  conduzida  de forma empírica pode trazer sérias implicações para as empresas tais como:

Elevado turn over;

Problemas de equiparações salariais

Baixa atratividade

Clima organizacional deteriorado.

Baixo comprometimento,dentre outros.

Remunerar estrategicamente através de um sistema de meritocracia proporciona uma melhoria acentuada  dos resultados da empresa, elevando  o compromisso dos colaboradores com os resultados, melhoria significativa nos níveis de desempenho individual e acima de tudo difunde entre todos um conceito de justiça .

Entendo que a remuneração estratégica  estreita a relação entre os colaboradores e a organização. Dentre os processos que compõe a área de Gestão de Pessoas este talvez seja o que mais aproxima a área do seu papel estratégico, pois remuneração é um assunto que normalmente é tratado pela alta direção e ponto de atenção para conselheiros e acionistas.

Sendo assim é extremamente importante que esse assunto não esteja relegado a apenas um grupo de especialistas que domina a metodologia de cargos e salários, mas sim ser pauta obrigatória da área de Gestão de Pessoas, que tenha como pretensão ser tratada como área estratégica.

Sob este prisma entendo que a área de Gestão de  Pessoas deve tratar este tema com absoluta prioridade e senso de profissionalismo não reocupando-se tão somente em " ter uma tabela salarial" .Importante salientar que trata-se da área a ser cobrada pelos indicadores de engajamento.

Remuneração sob o ponto de vista  estratégico  requer um acompanhamento do mercado, ou seja, do segmento de atuação da  empresa  onde " compete pelo talento humano".

Outro aspecto muito importante é trabalharmos o conceito de remuneração total que é a resultante da soma do salário nominal + bônus+ PLR + benefícios. Desta forma não corre-se o risco de determinada empresa comparar somente o salário nominal com outra que possua uma política de variável mais agressiva tornando-se mais atrativa para os candidatos e também  com melhores indicadores de engajamento .

As empresas precisam ter flexibilidade e pensar de modo estratégico para administrar seu pacote de remuneração  neste tipo de ambiente com ações tais como:

• Flexibilizar a administração salarial;
• Manter os níveis de remuneração alinhados com a inflação;
• Observar o mercado;
• Tornar-se inovador utilizando-se de ferramentas alternativas de retenção;
• Mapear os cargos críticos para o seu negócio e desenvolver políticas de remuneração especificas para eles;
• Definir políticas de remuneração e comunica-las a toda a empresa;
• Criara indicadores de acompanhamento. Por exemplo: total da folha sobre o faturamento;

Muito obrigado.

01/05/2014

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CICLOS DE CARREIRA

Durante a nossa vida  atravessamos alguns ciclos de carreira que nos impactam  como profissionais.  Por mais que não queiramos pensar a respeito o fato maior é que eles são inevitáveis.

A forma como cada profissional enfrenta  cada  ciclo é que vai  determinar o quanto  seremos  bem sucedidos ou não.Na realidade a escolha é individual e indelegável, ou seja, " você é o gestor de sua carreira e não a empresa.

A melhor forma de nos organizarmos é nos dedicarmos a este tem desde  cedo , termos foco e buscarmos  incessantemente os nosso objetivos , visando  a melhoria incremental a cada dia. Fazendo uma analogia com o esporte : " não trata-se de corrermos uma prova de 100 metros e sim  uma maratona" .

A fim de facilitar o entendimento dos leitores defini os seguintes estágios de carreira:

1) Inicio da carreira:

Idade:  + ou - 20 anos

Necessidades: Identificando áreas de interesses e experimentando diferentes tipos de atividades.

Preocupações :Necessidade de reconhecimento externo e adquirir novas experiências

2) Metade  da carreira:

Idade:  30 a 40 anos

Necessidades: Avançando na carreira, estilo de vida pode limitar opções de carreira, variadas oportunidades de crescimento.

Preocupações :Bem estar, contribuição para o todo, valores e princípios.

3) Maturidade da carreira:

Idade:  + ou - 50 anos

Necessidades: Atualização de habilidades e conhecimento, liberdade para tomada de decisão, independência, Status e ocupar posição de liderança.

Preocupações :Mentoring, planejar 2ª carreira, intensificar network e exposição no mercado.

4) Final da carreira:

Idade:  60 a 70 anos

Necessidades: Planejamento para a aposentadoria, qualidade de vida, interesses por outras áreas e a vida profissional não é prioridade máxima.

Preocupações :Vida pós atividade profissional, lazer, hobbies , plano de saúde e manutenção do nível de vida.

E você está pensando a respeito? Espero que sim.

Muito obrigado.

22/04/2014

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A FUNÇÃO RH É DE TODOS

Cada vez é mais notória a necessidade de desenvolvermos a competência de Gestão de Pessoas em todos os níveis de liderança da empresa. Foi-se a época em que este papel era atribuído única e exclusivamente a área de RH. Dentro de uma visão moderna de Recursos Humanos  os gestores devem assumir os papéis de :

- Liderança no processo de mudança ,prestando  suporte a sua equipe,  comunicando a visão do negócio,missão, valores, explicando a necessidade da mudanças, bem como   buscando a melhoria contínua.

- Participar de forma mais ativa em todos os processos seletivos dos membros de sua equipe.

- Liderar de forma continua a revisão de todos os processos sob sua responsabilidade sob forma de incrementar a produtividade e entrega da  equipe .

- Solicitar a área de RH indicadores e relatórios gerenciais estratégicos que o auxiliem na gestão de sua área tais como : absenteísmo, rotatividade, faturamento sobre folha de pagamento, número de colaboradores por áreas, custo de benefícios, etc.

- Zelar pelo desenvolvimento de sucessores em sua equipe sob forma de contribuir para a sustentabilidade ao negócio .

- Praticar de forma continua o feed back como ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional.

- Acompanhar a execução do plano de desenvolvimento individual de cada membro de sua equipe.

- Zelar de forma permanente pelo bom relacionamento interpessoal entre os membros da equipe.

Entendemos que ao praticarmos estas ações poderemos elevar a performance e engajamento dos colaboradores de uma maneira em geral.

Muito obrigado.

15/04/2014

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morganesantosrh@hotmail.com

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NÃO PERCA A SINTONIA

Profissionais que atuam em grandes organizações devem  dar uma atenção especial para atender as expectativas de seu líder e por consequência com o alinhamento estratégico da empresa.

Esta situação tende a  agravar-se no caso em que  o líder imediato eventualmente possua  dificuldades em comunicar-se. Neste caso exigirá uma esforço adicional do liderado ,à fim de questioná-lo sobre suas expectativas e entregas.

É necessário encontrar  " formas de entrar na   agenda do Diretor".Garantir que ele esteja totalmente a par dos problemas que o liderado enfrenta, e acerca das expectativas  de seu diretor e a par das eventuais mudanças.

Alguns pontos são essenciais a saber:

-Nunca surpreenda o seu líder: Mantenha-o informado minuciosamente acerca de suas ações e resultados.

- Não procurar o seu líder somente em caso de dificuldades: Evitar procurá-lo somente em quando tiver problemas.Importante levar soluções e alternativas.

- Não investir muito tempo relatando suas realizações, pois pode "pegar mal".

-Negociar prazos factíveis: Não assumir prazos impossíveis de ser cumpridos.

- Estabelecer um dashboard de  indicadores: É cada vez mais presente a afirmativa de que "  o que não é medido não pode ser melhorado".

- Tenha um plano de metas de formalizado com seu líder : Se o seu líder não tomar a iniciativa " faça você mesmo".

- Invista em sua carreira: O fato de demonstrar ao seu líder  que você está constantemente investindo em sua qualificação e atualização demonstrará que você está preparado para assumir posições maiores na empresa ou até mesmo no mercado.

A partir dai e ter confiança em seu conhecimento e profissionalismo.

Muito obrigado.

05/04/2014

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GESTÃO DA SUCESSÃO NAS ORGANIZAÇÕES

  A sucessão empresarial é um tema pouco abordado dentro das organizações, sobretudo  de  uma forma estruturada. O fato é que um processo de sucessão  demanda muito tempo e preparo tanto do sucessor quanto do profissional a ser sucedido.As organizações de uma forma em geral não estão prestando atenção neste tema que julgo ser de  fundamental importância.

Na realidade este processo deve ser iniciado pelo CEO ou proprietário ,no caso de empresa familiar   , mas existe uma  grande dificuldade  de que o mesmo tome esta iniciativa.Em empresas familiares  esta situação vem  a tona em dois momentos a saber:

1) Por pressão familiar.

2) Pelo fato dos herdeiros não se interessarem  ou não estarem preparados para assumir a condução dos negócios.

Particularmente defendo que o modelo sucessório  não deva ser aplicado somente a liderança estratégica da organização, mas sim em todos os seus níveis. É importante passar a ideia de que este processo é fundamental para todas as posições criticas.

É atribuição  principal   de cada líder  desenvolver o seu sucessor , até pra que ambos possam galgar posições de maior representatividade nas empresas.

Para que este processo obtenha sucesso é necessário que seja difundida uma filosofia voltada a formação de sucessores  e que seja valorizada por todos as lideranças da empresa.

Este tipo de comportamento repercute de uma forma muito positiva entre todos os colaboradores gerando a crença de que as melhores performances serão recompensadas com a oportunidade de crescer dentro da empresa. Logo, um plano sucessório é um grande aliado no processo de retenção e engajamento dos colaboradores.

Um programa de sucessão pode seguir as seguintes etapas;

1) Carta o CEO dando como iniciado o plano de sucessão da empresa.Este processo é anual;

2) Avaliação de desempenho com PDI ( Plano de Desenvolvimento individual);

3) Elaboração de um inventário do potencial sucessor onde contenha informações tais como: um mini cv do colaborador,  áreas que  o colaborador gostaria de atuar, se o mesmo possui mobilidade ou não, como o colaborador projeta sua careira em 05/10 anos, principais realizações na empresa,etc.;

4) Avaliação escrita de seu gestor imediato sobre quais os motivos que o levaram a indicar seu subordinado a ser seu sucessor;

5) De posse destas informações todos os gestores formarão um comitê de avaliação,liderado pela área de RH, onde  irão validar conjuntamente a indicação do colaborador como potencial sucessor de seu líder;

6) Gestor imediato e RH darão suporte no cumprimento do PDI;

7) Definição de indicadores  com o objetivo de que   eventuais vagas estratégicas abertas  na empresa  sejam preenchidas pelos sucessores;

Desta forma entendo que  Plano  de Sucessão poderá alcançar os resultados almejados.

Muito obrigado.

26/03/2014

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BENCHMARKING SIM, MAS COM CUIDADO

Gostaria de abordar o tema Benchmarking , uma vez que tem sido uma ferramenta de gestão cada vez mais difundida entre as empresas  e profissionais.

Antes de mais nada  cabe uma definição do que seja este processo, a fim de alinharmos os conceitos.Segue abaixo a mesma que me parece bem simples e de fácil entendimento:

" Benchmarking  é o processo pelo qual se identificam as melhores práticas de mercado em um determinado  processo ou atividade  com vistas a ser implementado na empresa que está fazendo o estudo."

Fases para implementação de um processo de  do Bechmarking

Fonte : www.amarildonogueira.com.br

Importante termos bem claro que a cultura de cada empresa possui um papel fundamental  para o atingimento de resultados  sustentáveis ao longo do tempo.Empresas que possuem uma cultura mais consolidada e difundida entre seus colaboradores  , consequentemente terão um sistema de gestão mais desenvolvido e profissionalizado . Logo, não há mágica a fazer , ou seja, o trabalho a ser realizado é de médio e longo prazo.

" Não é porque determinado processo obteve bons resultados em uma empresa obrigatoriamente trará bons resultados para a empresa que está fazendo o Benchmarking".

Aspectos a serem considerados no processo de Benchmarking:

1) Determinar em quais atividades fazer benchmarking. Quais áreas irão agregar valor a minha empresa;

2) Determinar exatamente  o que eu quero  medir;

3) Identificar as empresas com  praticas mais avançadas;

4) Identificar se as entregas são efetivas ;

5)Medir a atuação das empresas com práticas mais avançadas;

6) Observar o segmento de atuação a empresa;

7)Desenvolver um plano de ação para aprimorar o modelo;

8) Por em pratica o plano e medir os resultados.

A partir dai é  somente colocar mãos a obra .

17/03/2014

Muito obrigado

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CRITÉRIOS PARA ENQUADRAMENTO NAS FAIXAS SALARIAIS

Enquadrar na faixa salarial significa determinar o salário de cada colaborador de acordo com o cargo ocupado e o desempenho do mesmo  no cargo.

Portanto, a definição do salário individual depende não apenas do cargo, mas também da pessoa que ocupa o cargo.

O enquadramento individual exige julgamento sobre o desempenho da pessoa de forma estritamente técnica e profissional, sem influências políticas e jogos de poder.

Para   orientar   esse   julgamento,   algumas   regras   ou   critérios   podem   ser estabelecidos.

Há também limitações por parte da empresa em termos de disponibilidade financeira para promover os enquadramentos necessários.

Para definição dos critérios a serem utilizados na determinação dos salários individuais é importante fazer antes uma simulação,  comparando a situação atual da empresa com a situação desejada,  verificando quanto seria o custo desta alternativa. 

também denominado de impacto.

Os critérios mais comuns para orientar esse processo são:

·  - Definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento para ser utilizado nos enquadramentos salariais;

·       Definir um percentual máximo de aumento individual;

·       Definir um prazo para novo estudo dos enquadramentos não efetivados;

·       Definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem corrigidas;

·  Definir critérios para a avaliação do desempenho individual (a avaliação do desempenho individual é responsabilidade do Gestor da Área);

·       Definir níveis da faixa salarial como limites para os enquadramentos.

  

Muito obrigado.

09/03/2014

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