COMPORTAMENTOS CORPORATIVOS

Tenho observado alguns comportamentos corporativos que entendo serem danosos para a nossa convivência profissional.

Relato alguns deles  a seguir com  sugestões de soluções corretivas

RESPONDA OS E-MAILS: Estes dias estava com um grupo de profissionais onde um deles comentou  que havia enviado         e-mails para algumas pessoas , sendo que as mesmas simplesmente não respondiam. Imediatamente os demais participantes da conversa relataram que acontece a mesma situação com eles. 

Entendo que devemos tomar cuidado com este tipo comportamento, pois passa uma imagem muito negativa e um certo descaso com o nosso interlocutor.

Acho que mesmo que não tenhamos uma eventual resposta sobre o tema abordado devemos , pelo menos, dizer que estamos analisando a situação e daremos uma resposta em breve ou uma negativa se for o caso.

REUNIÕES COM LAP TOP : Alguns profissionais possuem o hábito de responderem e-mails com seu lap top quando estão conversando com um colaborador ou até mesmo quando estão em reuniões. Entendo que devemos privilegiar o presencial em detrimento ao virtual.Como regra geral sugiro que deve ser evitado a participação em reuniões com lap tops a exceção no momento de realização de alguma apresentação ou consulta especifica.

FALAR POR  MUITO TEMPO AO CELULAR: Ao receber uma ligação e estiver em alguma reunião ou até mesmo conversando com um colaborador procure ser breve, informando ao interlocutor que retornará ligação mais tarde. Desta forma estaremos valorizando a presença do colaborador e transmitindo a ele que a sua presença é importante.

Tenho a plena convicção que são pequenos problemas de fácil solução mas entendo que nós erramos nos pequenos detalhes. Todo o ser humano gosta de um pouco de atenção genuína.

Muito obrigado.

02/10/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

O SALÁRIO NOMINAL JÁ NÃO BASTA

Palavras como retenção, engajamento, participação, colaboração e visão possuem pouco valor no meu ponto de vista se as empresas não implementarem um plano estratégico ou de Desenvolvimento Organizacional que seja suportado pelas pessoas de forma genuína.

O desafio consiste em compartilhar-se uma visão estratégica,  gerar oportunidade de aprendizado para os colaboradores e estruturar uma política de remuneração e benefícios que os reconheça.

O que está valendo nos dias de hoje é o conceito de Meritocracia. Não há mais espaço para amadores que vão " dar um jeitinho" ou "uma corrigida".

Na verdade torna-se imperioso o desenho de remuneração estratégica que busque atender a cenários de curto, médio  e longo prazo.

Como ações de curto prazo podemos citar o salário nominal que remunere , no mínimo pela média de mercado e  comissões mensais por atingimento de metas .

Como ações de médio prazo podemos citar os PPR e bônus anuais.

Como ações de longo prazo podemos citar, stock options, bônus diferido e incentivo a educação ( graduação, pós graduação e mestrado).

O objetivo da remuneração variável de curto prazo é recompensar os  colaboradores  tendo por base o resultado anual, definido, pelo alcance de metas fixadas para a empresa e de metas individuais estipuladas para o mesmo período. A remuneração variável de longo prazo,  visa recompensar os  colaboradores  pelo resultado alcançado e a sua retenção. O objetivo da remuneração variável é alinhar os interesses dos colaboradores  com os da Companhia e seus  acionistas.

Somados aos aspectos de remuneração devemos instigar e oportunizar a disseminação do conhecimento que no meu ponto de vista deve ser a função primordial do líder.

Líder que não desenvolve equipe e outros lideres não pode ser líder, pelo simples fato de que não está pensando estrategicamente ao negligenciar o desenvolvimento dos colaboradores que irão suportar o crescimento da empresa.

Entendo que ao adotarmos estas medidas iremos elevar significativamente o engajamento dos colaboradores e elevarmos a competitividade das empresa.

Muito obrigado.

26/09/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

ALCANCE RESULTADOS COM FELICIDADE

Parece que a busca pelos resultados endureceu as pessoas .

Dissemina-se no mercado a ideia de que resultados e felicidade são conceitos excludentes. 

Eu quero dizer que nem tudo está perdido.

Trabalhei numa  empresa onde a felicidade era um de seus valores praticados e valorizados, sendo inclusive um dos quesitos a serem considerados na avaliação de desempenho formal.

Talvez alguns de vocês devam pensar que é um pouco subjetivo avaliarmos o fator felicidade , mas foi a forma que a empresa encontrou de transmitir ao seus colaboradores que o bom humor, o respeito ao ser humano e acima de tudo a diversidade de opiniões seriam comportamentos incentivados pela alta direção, afim de  criarmos um ambiente colaborativo dentro de um conceito de administração participativa.

Entendo que são necessárias ações bem simples para atingirmos este objetivo e sugiro algumas seguir:

PRÁTICA DE FEEDBACK: O feed back dever ser praticado de forma constante, não somente em épocas de avaliações semestrais ou anuais. Há situações que não podem esperar e uma relação de confiança constrói-se diariamente com pequenas doses de sinceridade genuína.

METAS ATINGIVEIS: As metas devem ser desafiadoras, mas é importante considerarmos que as mesmas devem ser plenamente alcançáveis. Vejo muitas empresas definindo metas, mas ao mesmo tempo sabem que não poderão ser atingidas. Chamo esta situação de delegação perversa levando o colaborador a não comprometer-se.

MONTAGEM DAS EQUIPES: Importante a construção de equipes com diversidade de perfis e opiniões. Vejo a tendência dos lideres de contratarem pessoas para suas equipes  a sua imagem e semelhança. Lembrem-se o que dizia Nelson Rodrigues : " - Toda unanimidade é burra."  O contraditório leva a construção de soluções mais sustentáveis e acima de tudo ao desenvolvimento recíproco de líder e liderados.

COACHING EXECUTIVO EMPRESARIAL: O Coaching Executivo Empresarial é um ferramenta muito poderosa quando bem utilizada e focada nas soluções de carreira. Na realidade é de suma importância que as empresas deem o suporte para que o colaborador possa performar, a fim de atingir entregas sustentadas.Este trabalho deve ser realizado por um profissional competente e com formação na área. Também importante salientar de que este coach deve ter asua  atuação restrita a este trabalho dentro da empresa. Não acho adequado ele estar prestando serviço em dois processos  para a mesa empresa de forma simultânea. Por exemplo: estar trabalhando com coaching e avaliações de desempenho, carreiras,etc.

LIDERANÇA PELO EXEMPLO: O board deve ser o exemplo de conduta que gostaria de ver nas pessoas. O ditado: "faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço"  dever ser dizimado das organizações. Não é porque eu possuo uma posição de destaque na empresa que estou acima do bem ou do mal. Os bons exemplos devem vir das principais lideranças, pois há uma tendência do modelo de sucesso ser copiado pelos colaboradores. Se a liderança é autocrática os   colaboradores entendem que o modelo de crescimento na empresa é ser autocrático. Se a liderança for colaborativa  o colaborador vai comportar-se  de forma colaborativa com o colega  e assim sucessivamente.  

PATERNALISMO: Trate os colaboradores como profissionais. Todos possuem  direitos e obrigações. As regras podem ser discutidas de forma coletiva mas a sua aplicabilidade/ cumprimento é um ato individual. Não se esqueça: as empresas buscam resultados, logo seja profissional.

Seguindo estas sugestões tenho a convicção de que o seu dia a dia terá mais leveza e por consequência lhe trará mais felicidade.

Muito obrigado!

Porto Alegre 19 de Setembro de 2013

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morganesantosrh@hotmail.com

PERMISSÃO X PERMISSIVIDADE AO ERRO

Tenho observado que a baixa tolerância ao erro em algumas empresas tem sido um fator de grande desmotivação para muitos colaboradores .

Entendo que as lideranças devem ser desenvolvidas para darem suporte  as  suas equipes no sentido de   tomarem decisões mesmo que arriscadas , pois somente desta forma poderão liberar o seu potencial criativo e sentirem-se partícipes do processo decisório nas empresas.

As  empresas desenvolvem  programas de ideias metodicamente definidos  , com divulgação muito bem elaborada pela área de  endomarketing  , incentivando os colaboradores a " darem suas ideias", mas ao mesmo tempo se algum colaborador comete algum tipo de erro ,mesmo que mínimo , é cobrado de forma muito ríspida por seu gestor.

Esta situação apresenta uma enorme contradição, pois fico pensando: " querem que eu colabore com uma ideia, mas se eu ousar correr o risco posso  ser repreendido ,muitas vezes, na frente de todos os meus colegas.Logo, não vou contribuir com minha ideia." Este comportamento para mim é muito lógico.

Esta situação reduziu um pouco   em épocas de Assédio Moral esta situação , mas ainda é corriqueira.

Por isto defendo que os lideres devem ser desenvolvidos para incentivarem que  suas equipes corram riscos, que até  mesmo errem   , mas que tenham certeza de que ao cometer um erro ocasional  terão o seu suporte  para corrigi-lo de uma forma profissional e respeitosa.

Erro e acerto fazem parte da rotina corporativa sendo ponto de partida para a aprendizagem individual e organizacional.

Como vamos falar em delegação e desenvolvimento de equipes, carreira e sucessão se não trabalharmos a tolerância ao erro?

Obviamente entendo que não podemos sair por ai fazendo as coisas de qualquer jeito. Há que se ter um planejamento mínimo, um desenho de cenários, avaliação de caminhos alternativos, planos A, Planos B , e assim sucessivamente.

Desta forma a permissão ao erro tem a capacidade de liberar o potencial criativo nas organizações, tornar  a gestão mais participativa e isto nada tem a ver com permissividade ao erro.

Entendo que a diferença básica  entre um conceito e o outro é o fato de que ao permitirmos o erro estaremos monitorando a situação e tomando ações corretivas juntamente com o colaborador , enquanto permissividade seria " fazer vistas grossas" correndo-se o risco da situação tomar uma dimensão muito maior do que prevíamos e fugir do nosso controle.

Entendo que  esta é  uma reflexão muito importante que todos devemos fazer.

Muito obrigado

11 de Setembro de 2013

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morgan@morgansantos.com

E VOCÊ VESTE A CAMISA?

A ênfase na valorização dos bens tangíveis tem conduzido as empresas a apresentarem problemas de aspectos relacionais de uma forma em geral. Como consequência há uma perda de performance , pois o desempenho está intimamente relacionado com competências técnicas e interpessoais. No jargão popular : técnica + vestir  a camisa.

Fazendo uma analogia com um time de futebol. " você somente veste a camisa, torce, apaixona- se você identificar-se com as cores de seu clube(  valores  e crenças da organização)."

As próprias escolas de administração pouco enfatizam o conhecimento  humano,pois devido ao seu o nível de subjetividade  torna-se dificil a demonstração dos resultados de uma forma objetiva. Entendemos que devemos trabalhar temas como feedback , psicologia, filosofia, auto conhecimento ,etc., para que as pessoas possam se revelar por inteiro , sem a  necessidade de  desempenhar papéis nas organizações que não sejam genuínos, o que leva a um desgaste emocional.

A fim de buscar esta identificação  entendo que as organizações devem buscar: 

* Uma  visão comum , clara e compartilhada, que propicie um significado para a vida de seus colaboradores.

* Divulgação de valores institucionais, de forma que cada colaborador  tenha a oportunidade de trabalhar nas organizações onde possam exercer suas missões de vida.

* Gestão participativa , com tolerância ao erro , de forma que as pessoas envolvidas numa organização possam fazer o uso da criatividade para agregar valor ao grupo e ao negócio.

*Alinhamento entre o discurso e prática de seus lideres. A liderança mais genuína é a liderança pelo exemplo evitando-se " faça o que eu digo mas não faça o que eu faço".

Desta forma entendemos que ao adotarmos estas práticas poderemos evoluir significativamente nas relações dentro das organizações.

Muito obrigado!

04 de Agosto de 2013

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morganesantosrh@hotmail.com

VOCÊ COMPARTILHA CONHECIMENTO?

Um das principais ações de um gestor deve ser a de compartilhar conhecimento.

O compartilhamento de conhecimento é  ou deveria ser  um resultado natural da reflexão entre lideres e liderados, ou seja, fazer parte da cultura da empresa.

Em minhas sessões de coaching tem sido recorrente a demanda de meus coachees sobre como buscar a melhor forma de abordagem juntos aos seus gestores, pois é comum a centralização da  informação por parte deles com forma de exercerem poder .

Entendo que uma forma adequada  para enfrentar este desafio é o desenho de processos  para garantir que o aprendizado adquirido por um individuo ou pelos subgrupos seja compartilhado com o restante dos membros e , quando for o caso, com outras equipes e/ou clientes.

O processo de compartilhar necessidades precisa ser estruturado   por meio de reuniões formais, anotação doa fatos, entre outras ações    e  também desestruturado, por meio de oportunidades de reuniões informais de última hora.

Segue abaixo alguns recursos para compartilhar aprendizados:

* Compartilhar  os elementos dos arquivos de aprendizagens individuais num acervo de aprendizados da equipe.

* Anotar as perguntas e respostas num banco de dados.

* Realizar sessões do tipo “expor e aprender”, durante as reuniões da equipe, nas quais todos são incentivados a apresentar algum item especifico de aprendizagem adquirida desde a reunião anterior.

Muito obrigado.

29/08/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

PROMOÇÃO PARA ZONA DE INCOMPETÊNCIA

Você já parou para pensar que na maioria das promoções realizadas o profissional está sendo promovido para uma zona de incompetência?

Refiro-me a zona de incompetência pelo fato de ser praticamente impossível para o profissional trocar de cargo ou função, assumindo novos desafios, e já possuir todas as competências necessárias para exercer o novo cargo. 

Entendo que se pensarmos em termos de porcentagem, se o profissional já possuir 70% das  competências necessárias para o  novo cargo ele já terá plenas condições de exercê-lo.

No meu entendimento este GAP nada mais é do que uma oportunidade de  qualificação do profissional, tornando-se um desafio , que se bem trabalhado, pode levar a realização do seu sonho  de carreira.

O fato  é que estes 30% restantes devem ser trabalhados através do mapeamento das competências a serem desenvolvidas e formalizados através da definição de um PDI com periodicidade  anual ( Plano de Desenvolvimento Individual), consolidado e formalizado entre o colaborador  e seu líder imediato  no momento do feedback relativo a avaliação de desempenho.

Entendo ser de fundamental importância o acompanhamento deste PDI durante o ano vindouro para que a empresa assegure-se de que o profissional está desenvolvendo-se, pois o desenvolvimento das competências individuais é que levarão a sustentar as competências do negócio.

Tenho viso com grande frequência  de que os próprios lideres responsáveis pelo desenvolvimento de suas  equipes não conseguem fazê-lo de forma adequada, quer seja por desconhecimento ou até mesmo por uma agenda atribulada. Esta atitude leva a um grande fracasso nos programas de desenvolvimento por parte  das empresas.

Uma ação que tem apresentado resultados muito positivos é a indicação de um coach externo para o acompanhamento dos PDI´s. Entendo que esta medida reduz o stress e ansiedade entre gestores e equipes e contribui de forma muito objetiva para gerar um ambiente de mútua ajuda .Esta ação é indicada  para empresas dos mais variados portes, pois contribuirá de forma decisiva para o retorno sobre o investimento dedicado ao desenvolvimento de seus colaboradores.

E para finalizar é de suma importância que sejam definidas metas de entrega de forma objetiva , a fim de fechar o ciclo : competências da empresa - competências do  individuo = PDI + indicadores de entrega( metas).

Muito obrigado

21/08/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

A TRANSIÇÃO PARA NOVOS CARGOS

É muita comum nas organizações os colaboradores serem designados para assumirem novas posições nas empresas, quer seja em função de processos de enxugamento/reestruturação quer seja em processos de fusões  ou aquisições.

Entendo que logo após a  transição de cargo ser definida é de fundamental importância dedicar especial atenção ao processo de assessment  deste profissional, bem como proporcionando as condições ideais em termos de infra estrutura para uma  performance de sucesso na nova área e   ambiente.

Recursos Humanos deve ser consultado, a fim de preparar os  líderes para que dêem suporte aos colaboradores que ocuparão estes novos cargos e funções , bem como configurar o aconselhamento e treinamento para os colaboradores que assumem as novas posições.

Atividades Chaves:

1. Definir papéis e performances  padrões.

Levantar as  expectativas   e definir os objetivos a serem alcançados pelo colaborador , definindo-se claramente as metas a serem atingidas, praticando  feedback continuo  para "suportar" o desempenho deste  colaborador.

2- Recrutar pessoas com o perfil adequado a função.

Determinar como as pessoas serão alinhadas aos novos  papéis, levando-se  em consideração a produtividade  e os resultados a serem alcançados, balanceando  a necessidade de performance com as competências necessárias   para desempenhar o novo papel.

3. Implementar suportes para a  transição.

A Área de Recursos Humanos deverá ser a responsável por esta transição  em conjunto com os lideres imediatos, orientando  sobre as  novas implicações advindas das  mudanças e como as pessoas poderão ser impactadas   neste processo.

4- Coaching através do gestor.

O papel do Lider Coach é fundamental importância nesta transição com objetivo de proporcionar segurança e clareza aos colaboradores.


5 - Fatores críticos de  Sucesso.

- Colaboradores devem  entender as novas expectativas de trabalho.
- Pessoas sentirem que o processo de seleção é justo.
- Apoio para a  transição dever ser  verdadeiro e confidencial.

6- Armadilhas potenciais:

- Gerentes não estarem preparados para dar suporte aos subordinados  nesta  transição.

- A mudança pode ser vista como um evento comum , trivial e corriqueiro , resultando

num insuficiente sistema de suporte ao colaborador.

- Importante dar suporte aos colaborador que assume a nova função , bem como a equipe que estará " recebendo" este novo líder ou colega.

Acreditamos ser este um roteiro de fácil entendimento e que ao obedecê-lo esta transição será executada com êxito alcançando-se as expectativas do colaborador e da empresa.

Muito obrigado.

  

15/08/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

O processo de comunicação é um pilar de fundamental importância na gestão da mudança nas organizações. Tenho notado uma falha  muito grande neste aspecto, pois muitas vezes as mudanças propostas estão " na cabeça" dos executivos e não são compartilhadas com os colaboradores sob o pretexto de serem informações confidenciais . O fato é que os agentes de mudança são as pessoas e como elas vão se engajar se não possuem informações necessárias ao  entendimento do todo ? Na maioria das vezes não sabem as razões pelas quais as empresas necessitam mudar.

 Elencamos a seguir  as ações que no nosso entendimento contribuem de forma significativa para ajudar na transição e engajamento dos colaboradores nas mudanças propostas pela empresas e para que todos , juntos, possam atingir os resultados esperados.


1- Compartilhar Informações:  descrevendo as visões aos colaboradores  onde os lideres   fazem   assuas  apresentações   face to face , podendo-se  utilizar como reforço os canais regulares de comunicação  das empresas tais como : jornais de empresas, vídeos, intranet, murais, etc.  Não podemos esquecer que é de fundamental importância as apresentações presenciais do principal executivo.

2-  Certificar-se de que todos estejam entendendo os objetivos: propondo discussões sobres as mudanças necessárias através do diálogo franco e direto em pequenos grupos, convocando-se os especialistas das respectivas áreas para esclarecerem eventuais dúvidas, criando-se programas denominados linha direta onde os colaboradores efetuam as perguntas e as mesmas são respondidas de forma individual ou coletiva.

3-   Desenvolver uma visão: é de fundamental importância que todos compartilhem da mesma visão, implantando-se  as mudanças nas áreas e as compartilhando com toda a empresa, ou seja, cada área deve ter claramente definida a sua contribuição para o todo e cumpri-la obviamente . Importante identificar  os pontos de interação entre as áreas para saber o que mudar.

4-  Assumir  o  compromisso: Propor o debate de  opiniões entre os colaboradores num ambiente seguro, podendo  ser no grande grupo , com os líderes  ou até mesmo  de forma individual.Precisa haver um a cultura de  feedback  com ampla   reflexão  entre  gerentes e seus pares.
Trabalhar nos pontos de  rejeição ou a resistência para acelerar  o processo de mudança. Isto é feito quando as pessoas estão enfrentando as mesmas dificuldades.
Consultar os representantes das partes envolvidas para  validar  o processo de mudança.
Barreiras para mudar são minimizadas quando existe um ambiente de  confiança e integração entre as áreas e principalmente quando o discurso  está alinhado com a prática.

5- Mudar a postura:   Através de treinamentos e coaching, devem ser desenvolvidas novas habilidades e  capacidades de performance , a fim de enfrentar  novas expectativas no ambiente de trabalho.
Dar  feedbacks positivos  para reforçar os comportamentos que estão contribuindo para a melhora e mudança.
Desenvolver os  lideres em gestão de pessoas para que  estejam aptos a " patrocinar" esta mudança de comportamento.

Ao seguirmos estes passos tenho certeza de que os objetivos serão alcançados  de forma que empresa e colaboradores  apropriem-se destas mudanças e sintam-se parte de um todo ou até mesmo de uma causa. Por que não?

Muito obrigado.

08/08/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

ALINHANDO RH AOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

Baseado nos contatos  com executivos  tenho identificado a necessidade do alinhamento da área de Gestão de Pessoas  com os objetivos e estratégias da organização. Na realidade quando refiro-me a objetivos  trata-se do Planejamento Estratégico e seus  desdobramentos, mas infelizmente   a implantação desta ferramenta não é comum para a maioria das empresas.

Desta forma entendo que as áreas de RH devem provocar , pelo menos, a definição de orientações estratégicas mínimas para que seus processos e políticas possam contribuir para sustentabilidade do negócio. Entendo que se elaborarmos  um diagnóstico valendo-se  das entrevistas com as equipes, estudo da visão estratégica dos executivos e/ou acionistas , identificando os  valores da empresa , será  um base mínima para a definição das políticas referentes a Gestão das Pessoas.

Após realizada  esta etapa de deve-se  trabalhar com algumas  ações que são de  fundamental importância para o alinhamento da área de Gestão de Pessoas aos objetivos da organização.São eles a saber:

1- Implementar  uma clara e articulada filosofia de RH, que é feita para guiar e comunicar  os princípios da empresa, buscando o comprometimento e definindo a performance esperadas de cada colaborador.

2- Definir no planejamento de Recursos Humanos  uma previsão futura das equipes e seus requisitos de capacitação .

3- Manter uma  estrutura adequada   para desenvolver as  competências necessárias para a organização.

As competências de carreira devem incluir uma reciclagem e desenvolvimento de capacidades para a assimilação de futuras alterações  dos processos e  implantação  de novas   tecnologias.

4- Criar  numa central de talentos para sucessão de postos chaves e/ ou críticos.

5- O alinhamento estratégico da área de Gestão de Pessoas   engloba o entendimento por parte dos profissionais de RH do planejamento de mercado e  objetivos estratégicos , à fim de que  sejam implementados programas customizados de  treinamento, avaliação de performance e meritocracia .

6- São necessárias para o desenvolvimento do processo de  recrutamento que sejam implementados ferramentas e tecnologias que agilizem este processo sem perder a qualidade.

7 -  Desenvolver ferramentas de comunicação entre lideranças e colaboradores tendo como sustentação o processo de feed back, pois é na figura do  líder imediato que o colaborador vai validar  a informação recebida e consequentemente desenvolver uma crença na empresa tão fundamental para o engajamento dos mesmos.

8 – A área de Gestão de Pessoas deverá divulgar  informações  de sua área tão necessárias  para a tomada de decisão nas empresas. Desta forma haverá uma efetiva  aproximação e  alinhamento com os  gestores.

Ao seguirmos estas etapas tenho a plena convicção de que a área de Gestão de Pessoas dará uma contribuição robusta para o atingimento dos resultados das empresas.

  

01/08/2013

Muito obrigado!

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morganesantosrh@hotmail.com