FALTA DE LIDERES? DESENVOLVA-OS.

Tenho constatado  como um dos grandes limitadores para expansão ,  crescimento de muitas empresas é a carência de lideres . A grande maioria das empresas está na busca deste profissionais de forma sistemática , buscando  a consolidação do negócio.

Analisando este cenário eu classificaria estas empresas em três  grande grupos a saber:

1) Grupo 1 : Empresas que buscam contratar lideranças quase que exclusivamente no mercado.

2) Grupo 2 : Empresas que desenvolvem suas lideranças investindo em programas de aproveitamento interno, ou seja, desenvolvendo profissionais com longo período de trabalho  prestados a empresa.

3) Grupo 3 : Empresas que contratam lideranças no mercado, mas que também as desenvolvem internamente.

Analisaremos algumas  vantagens e desvantagens de cada Grupo :

1) Grupo 1 : Empresas que buscam contratar lideranças quase que exclusivamente no mercado

Vantagens	Desvantagens
Preenchimento da vaga de forma mais rápida	Eventual dificuldade de adaptação a empresa.
Profissional agrega uma visão diferenciada . Novas experiências.	Período de integração e entendimento do negócio é maior do que um colaborador interno.
Teoricamente não há limitação de número de candidatos.	Insatisfação interna dos potenciais candidatos a posição.
Valorização da empresa contratante. Valorização da oportunidade.	Custo do Head Hunter ou da estrutura interna de seleção ( anúncios, pessoas,etc.).
Pacote de remuneração mais agressivo                   ( para atrair)

2) Grupo 2 : Empresas que desenvolvem suas lideranças investindo em um programa te aproveitamento interno, ou seja, profissionais com maior período de serviços prestados a empresa.

Vantagens	Desvantagens
Conhecimento da cultura da empresa.	Limitação . Conhecimento de um segmento apenas.
Facilita o engajamento- retenção.	Dificuldade em tomar decisões mais radicais                      ( comprometimento com os colegas)
Baixo custo de seleção.	Maior período de desenvolvimento das competências.
Pacote de remuneração menos agressivo.	Limitação de profissionais preparados ou com potencial.
Crescimento em sequência na carreira                    ( abre oportunidades abaixo)	Custo elevado de desenvolvimento.

3) Grupo 3:  Empresas que contratam lideranças no mercado, mas que também as desenvolvem internamente:

Diferentemente dos Grupos 1 e 2 acredito ser desnecessário elencar as vantagens e desvantagens  do Grupo 3, pois na realidade elas vão ser um somatório dos grupos anteriores.

Acho importante salientar que o desenvolvimento de líderes  é uma atividade contínua e por isto de longo prazo.Lideres não são mercadorias que podemos ir numa prateleira denominada mercado e irmos pegando uma por uma e colocando em nosso carrinho de compras e tudo será resolvido.

Há que se ter uma atuação atuação contínua no desenvolvimentos dos mesmos não somente pela área de RH, mas acima de tudo pelos lideres dos lideres. Entendo que o objetivo maior de cada líder é o desenvolvimento de outro líder.

Acho de fundamental importância ser atribuído a cada líder que o mesmo desenvolva, no mínimo, 02 potenciais candidatos para a sua posição. Há que ser de fundamental importância  o mapeamento destes futuros  lideres através de ferramentas de RH (  plano de sucessão) que deve ser compartilhado  acompanhado pelo board da empresa.

Desta forma este potencial problema poderá ser minimizado significativamente.

Muito obrigado.

31 , Outubro de 2013.

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PLANOS DE REMUNERAÇÃO

Ao pensarmos em planos de remuneração entendo que o  bom e testado sistema de remuneração por pontos ainda é de grande valia para as organizações.Ele é baseado num sistema de avaliação por fatores e graus comuns aos cargos e funções  avaliados.Alguns  profissionais defendem o sistema de remuneração por competências e habilidades pelo fato de  focar-se no  indivíduo, ao passo que outros são adeptos o  sistema de pontos que foca-se na função.

No meu entendimento devemos avaliar o nível de maturidade da empresa e de seus processos antes de definirmos qual o modelo a ser aplicado.

Não acredito em soluções " massificadas" , ou seja, que podem ser aplicadas para qualquer tipo de empresa, independente do seu segmento ou porte.

Quando formos  propor  uma solução em termos de programas de remuneração devemos iniciar a nossa análise  através da elaboração de um diagnóstico, contemplando entrevistas com os executivos , lideranças  representativas, bem como estudando  os motivos pelos quais alguns processos obtiveram sucesso quando de sua implementação na empresa  e outros não.

Outro fator a ser considerado é a cultura organizacional. Organizações com culturas de maior acolhimento tendem a ser mais receptivas para a implantação da remuneração por habilidades e competências, pois a cultura do feed back é mais  comum ao seu dia-a-dia.Desta forma a remuneração por competências individuais terá um nível de aceitação bem maior.

Por outro lado organizações com culturas mais formais, com processos mais estáticos e pragmáticos tendem a optar pelo sistema de remuneração por pontos ( baseado em fatores e graus ).

No caso da empresa optar pelo método de remuneração por habilidades e competências e com um número relevante de cargos  é de fundamental importância que tenham um bom software para acompanharem o desenvolvimento das competências individuais . Sei de casos de empresas que abandonam esta metodologia de remuneração simplesmente por não conseguirem acompanhar a evolução de cada colaborador através de  controles manuais.Este argumento reforça a necessidade de elaboração dos diagnóstico inicial.

Importante salientar que os programas devem ser desenvolvidos por profissionais que efetivamente possuam conhecimento técnico, pois do contrário podem resultar no desequilíbrio interno (onde pessoas que exercem trabalho com idêntica  competência técnica percebam  salários diferentes)  ou até mesmo gerar o  desequilíbrio externo ( onde  a política salarial pode ficar abaixo da média de mercado ocasionado a perda  de profissionais importantes para o negócio).

Os responsáveis por esta análise são os profissionais de recursos  humanos , até mesmo pelo fato de serem os guardiões e principais usuários dos programas de remuneração.

Muito obrigado.

24 , Outubro de 2013.

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COMERCIAL E COMPRAS - DUAS FACES DA MESMA MOEDA

Notadamente a área comercial de uma empresa  é vista como a área mais estratégica ou importante . Vocês devem estar pensando, mas e as demais áreas tais como: Financeiro, Controladoria, RH, Jurídica, etc. ? E quanto a área de manufatura, engenharia e operações?

Controvérsias a parte eu entendo que no  mundo real  esta opinião é compartilhada pela maioria dos acionistas e CEOS . Importante salientar que trata-se de uma constatação para nossa reflexão e não exatamente a minha opinião.

Desta forma uma série de incentivos são proporcionados aos colaboradores comerciais tais como :  remuneração variável agressiva e obviamente proporcional ao desafio estabelecido, sob forma de não gerar um desequilíbrio entre a entrega e a remuneração por esta entrega.   Somada a esta remuneração variável benefícios tais como: veiculo, bons hotéis, planos de celulares corporativos diferenciados, convenções de vendas,viagens de premiação, etc.

Sob o ponto de vista dos colaboradores que trabalham na área comercial estes benefícios são entendidos como sendo primordiais e até mesmo ferramentas fundamentais para o bom desempenho desta função, pois o mercado é quem dita esta regra e não podemos mudar o mercado, pelo menos a curto prazo.

As áreas de RH tem dedicado especial atenção ao desenvolvimento  de programas específicos para  a área comercial no sentido de  buscar uma melhoria de performance na gestão destas  equipes , buscando incremento de  produtividade e efetividade nas vendas.

Entendo que há duas formas estratégicas das empresas alavancarem resultados, sendo que uma delas é a venda propriamente dita e a outra é realizando uma boa compra.

Sob este aspecto entendo que  as empresas através de suas áreas de RH devem dedicar a área de compras/suprimentos estratégias similares as dedicadas para a área comercial, pois ambas possuem um  impacto significativo  no resultado das empresas.

Por um outro lado torna-se de fundamental importância que a empresa entenda que uma boa compra é tão importante quanto boa venda.

Para tal acho importante que a área de RH suporte o desenvolvimento de algumas competências para a área de compras a saber:

Visão de mercado : Importante estar atualizado com relação as práticas de mercado, dedicando especial atenção ao seu network , a fim de buscar condições favoráveis a sua empresa.Resumindo: saber o que as empresas concorrentes estão praticando em termos de preços e demais condições.

Identificar novos fornecedores: Assim como o vendedor procura desenvolver novos clientes o comprador dever ter como premissa básica conhecer novos fornecedores/produtos. Para tal deve ser receptivo em receber pessoas e empresas as quais não conhece.Entendo que não deve abster de pelo menos ouvir um novo fornecedor para cada produto ou serviço.No meu entendimento uma área de desenvolvimento de novos fornecedores " se paga" com grande facilidade.

Visão de negócio : Importante avaliar o desempenho de cada  fornecedor em termos de qualidade, entrega , preço e prazo.Torna-se indispensável cotações periódicas, mesmo para fornecedores antigos.

Gestão de pessoas:  Dever ser um líder inspirador com comportamento ético e exemplar.Medidas básicas como a apresentação de três orçamentos em cada cotação trazem excelentes resultados.

Capacidade de negociação: No meu ponto de vista esta é a competência que possui maior alinhamento entre as duas áreas, ou seja, comprador e vendedor devem ser excelentes negociadores.Quem sabe um job rotation entre profissionais destas duas áreas para que cada um possa defrontar-se com as dificuldades do colega e  entender o racional de uma ou outra área.

Entendo que são estratégias de baixo custo, fácil aplicação e  se aplicadas no dia-a-dia podem nos trazer excelentes resultados.

Muito obrigado.

Muito obrigado!

16  de Agosto de 2013

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RECURSOS HUMANOS E FINANCEIRO- UMA VISÃO COMPARTILHADA.

No dia de ontem estive presente com alguns colegas executivos de RH em um encontro com o Diretor Financeiro de uma grande Multinacional  onde ele discorreu sobre  como conseguiram desenvolver a visão compartilhada na empresa em que trabalha. Na realidade conseguiram fugir do lugar comum,  onde o RH defende seus projetos de forma independente dos outros departamentos da empresa , principalmente com relação a área  financeira.

A área de RH  foi utilizada  como exemplo pelo fato de representar  a linha de  maior valor no balanço, pois  trata-se de uma empresa do segmento de serviços, mas o raciocínio é análogo para as demais áreas da empresa.

Esta visão compartilhada é baseada em algumas premissas a saber:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Recursos Humanos e Financeiro  reúnem-se para avaliar os projetos de RH  baseado nos projetos estratégicos da empresa , ou seja, buscando um alinhamento dos mesmos com a visão  do negócio  de médio e longo prazo.

ANÁLISE DE PAY BACK: A área financeira faz um estudo pormenorizado da taxa de retorno do investimento nos programas de RH , inclusive contratação de profissionais por  aumento de quadro. Se o projeto apresentar viabilidade passa a ser defendido por ambas as áreas, mesmo que ele não se mostre rentável a curto prazo.

Esta análise pode parecer muito simples num primeiro momento , mas é de grande representatividade quando analisamos a dificuldade que possui a área de RH em justificar os seus investimentos ,sendo taxada, muitas vezes, como área de geradora de  despesas.

DIFERENCIAR DESPESA DE INVESTIMENTO:  Com esta medida deixa-se de analisar  o RH sob o ponto de vista  de despesas para o prisma de investimento. Este conceito muda tudo. Há que se fazer um estudo de viabilidade do negócio com o componente pessoas fazendo parte deste estudo , com a devida relevância e atenção que merece.

MONTAR EQUIPES COM VISÕES COMPLEMENTARES: Entendo que há uma tendência dos lideres em montarem suas equipes a sua imagem e semelhança . Parece que há um certo temor em ter na equipes pessoas que pensam diferente  da liderança.É fundamental  construirmos equipes com personalidades e conhecimentos distintos , principalmente do líder, para que o conjunto seja bem maior do que a soma das partes.

Gostaria de analisar este caso sob o ponto de vistas das relações humanas e jogos de poder :

Esta simples medida demanda  que todos os gestores abram mão  de suas individualidades e coloquem os interesses do negócio acima de tudo, pois mesmo que um projeto seja relevante para  uma determinada  área, pode  não ter a mesma relevância para a empresa/negócio como um todo.Desta forma há que se abrir mão dele num determinado momento e aguardar o momento apropriado para sua  implementação.

Esta construção  demanda uma atenção especial do CEO para que consiga desenvolver este espírito de time ou até mesmo de altruísmo , e lidere este processo de forma genuína. Neste momento RH assume um papel fundamental para suportar a construção deste novo modelo e não pode furtar-se em dar a sua inestimável contribuição.

Tenho certeza de que perseguindo esta estratégia alcançaremos resultados formidáveis.

Muito obrigado!

Porto Alegre 10 de Outubro de 2013

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COMPORTAMENTOS CORPORATIVOS

Tenho observado alguns comportamentos corporativos que entendo serem danosos para a nossa convivência profissional.

Relato alguns deles  a seguir com  sugestões de soluções corretivas

RESPONDA OS E-MAILS: Estes dias estava com um grupo de profissionais onde um deles comentou  que havia enviado         e-mails para algumas pessoas , sendo que as mesmas simplesmente não respondiam. Imediatamente os demais participantes da conversa relataram que acontece a mesma situação com eles. 

Entendo que devemos tomar cuidado com este tipo comportamento, pois passa uma imagem muito negativa e um certo descaso com o nosso interlocutor.

Acho que mesmo que não tenhamos uma eventual resposta sobre o tema abordado devemos , pelo menos, dizer que estamos analisando a situação e daremos uma resposta em breve ou uma negativa se for o caso.

REUNIÕES COM LAP TOP : Alguns profissionais possuem o hábito de responderem e-mails com seu lap top quando estão conversando com um colaborador ou até mesmo quando estão em reuniões. Entendo que devemos privilegiar o presencial em detrimento ao virtual.Como regra geral sugiro que deve ser evitado a participação em reuniões com lap tops a exceção no momento de realização de alguma apresentação ou consulta especifica.

FALAR POR  MUITO TEMPO AO CELULAR: Ao receber uma ligação e estiver em alguma reunião ou até mesmo conversando com um colaborador procure ser breve, informando ao interlocutor que retornará ligação mais tarde. Desta forma estaremos valorizando a presença do colaborador e transmitindo a ele que a sua presença é importante.

Tenho a plena convicção que são pequenos problemas de fácil solução mas entendo que nós erramos nos pequenos detalhes. Todo o ser humano gosta de um pouco de atenção genuína.

Muito obrigado.

02/10/2013

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O SALÁRIO NOMINAL JÁ NÃO BASTA

Palavras como retenção, engajamento, participação, colaboração e visão possuem pouco valor no meu ponto de vista se as empresas não implementarem um plano estratégico ou de Desenvolvimento Organizacional que seja suportado pelas pessoas de forma genuína.

O desafio consiste em compartilhar-se uma visão estratégica,  gerar oportunidade de aprendizado para os colaboradores e estruturar uma política de remuneração e benefícios que os reconheça.

O que está valendo nos dias de hoje é o conceito de Meritocracia. Não há mais espaço para amadores que vão " dar um jeitinho" ou "uma corrigida".

Na verdade torna-se imperioso o desenho de remuneração estratégica que busque atender a cenários de curto, médio  e longo prazo.

Como ações de curto prazo podemos citar o salário nominal que remunere , no mínimo pela média de mercado e  comissões mensais por atingimento de metas .

Como ações de médio prazo podemos citar os PPR e bônus anuais.

Como ações de longo prazo podemos citar, stock options, bônus diferido e incentivo a educação ( graduação, pós graduação e mestrado).

O objetivo da remuneração variável de curto prazo é recompensar os  colaboradores  tendo por base o resultado anual, definido, pelo alcance de metas fixadas para a empresa e de metas individuais estipuladas para o mesmo período. A remuneração variável de longo prazo,  visa recompensar os  colaboradores  pelo resultado alcançado e a sua retenção. O objetivo da remuneração variável é alinhar os interesses dos colaboradores  com os da Companhia e seus  acionistas.

Somados aos aspectos de remuneração devemos instigar e oportunizar a disseminação do conhecimento que no meu ponto de vista deve ser a função primordial do líder.

Líder que não desenvolve equipe e outros lideres não pode ser líder, pelo simples fato de que não está pensando estrategicamente ao negligenciar o desenvolvimento dos colaboradores que irão suportar o crescimento da empresa.

Entendo que ao adotarmos estas medidas iremos elevar significativamente o engajamento dos colaboradores e elevarmos a competitividade das empresa.

Muito obrigado.

26/09/2013

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ALCANCE RESULTADOS COM FELICIDADE

Parece que a busca pelos resultados endureceu as pessoas .

Dissemina-se no mercado a ideia de que resultados e felicidade são conceitos excludentes. 

Eu quero dizer que nem tudo está perdido.

Trabalhei numa  empresa onde a felicidade era um de seus valores praticados e valorizados, sendo inclusive um dos quesitos a serem considerados na avaliação de desempenho formal.

Talvez alguns de vocês devam pensar que é um pouco subjetivo avaliarmos o fator felicidade , mas foi a forma que a empresa encontrou de transmitir ao seus colaboradores que o bom humor, o respeito ao ser humano e acima de tudo a diversidade de opiniões seriam comportamentos incentivados pela alta direção, afim de  criarmos um ambiente colaborativo dentro de um conceito de administração participativa.

Entendo que são necessárias ações bem simples para atingirmos este objetivo e sugiro algumas seguir:

PRÁTICA DE FEEDBACK: O feed back dever ser praticado de forma constante, não somente em épocas de avaliações semestrais ou anuais. Há situações que não podem esperar e uma relação de confiança constrói-se diariamente com pequenas doses de sinceridade genuína.

METAS ATINGIVEIS: As metas devem ser desafiadoras, mas é importante considerarmos que as mesmas devem ser plenamente alcançáveis. Vejo muitas empresas definindo metas, mas ao mesmo tempo sabem que não poderão ser atingidas. Chamo esta situação de delegação perversa levando o colaborador a não comprometer-se.

MONTAGEM DAS EQUIPES: Importante a construção de equipes com diversidade de perfis e opiniões. Vejo a tendência dos lideres de contratarem pessoas para suas equipes  a sua imagem e semelhança. Lembrem-se o que dizia Nelson Rodrigues : " - Toda unanimidade é burra."  O contraditório leva a construção de soluções mais sustentáveis e acima de tudo ao desenvolvimento recíproco de líder e liderados.

COACHING EXECUTIVO EMPRESARIAL: O Coaching Executivo Empresarial é um ferramenta muito poderosa quando bem utilizada e focada nas soluções de carreira. Na realidade é de suma importância que as empresas deem o suporte para que o colaborador possa performar, a fim de atingir entregas sustentadas.Este trabalho deve ser realizado por um profissional competente e com formação na área. Também importante salientar de que este coach deve ter asua  atuação restrita a este trabalho dentro da empresa. Não acho adequado ele estar prestando serviço em dois processos  para a mesa empresa de forma simultânea. Por exemplo: estar trabalhando com coaching e avaliações de desempenho, carreiras,etc.

LIDERANÇA PELO EXEMPLO: O board deve ser o exemplo de conduta que gostaria de ver nas pessoas. O ditado: "faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço"  dever ser dizimado das organizações. Não é porque eu possuo uma posição de destaque na empresa que estou acima do bem ou do mal. Os bons exemplos devem vir das principais lideranças, pois há uma tendência do modelo de sucesso ser copiado pelos colaboradores. Se a liderança é autocrática os   colaboradores entendem que o modelo de crescimento na empresa é ser autocrático. Se a liderança for colaborativa  o colaborador vai comportar-se  de forma colaborativa com o colega  e assim sucessivamente.  

PATERNALISMO: Trate os colaboradores como profissionais. Todos possuem  direitos e obrigações. As regras podem ser discutidas de forma coletiva mas a sua aplicabilidade/ cumprimento é um ato individual. Não se esqueça: as empresas buscam resultados, logo seja profissional.

Seguindo estas sugestões tenho a convicção de que o seu dia a dia terá mais leveza e por consequência lhe trará mais felicidade.

Muito obrigado!

Porto Alegre 19 de Setembro de 2013

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PERMISSÃO X PERMISSIVIDADE AO ERRO

Tenho observado que a baixa tolerância ao erro em algumas empresas tem sido um fator de grande desmotivação para muitos colaboradores .

Entendo que as lideranças devem ser desenvolvidas para darem suporte  as  suas equipes no sentido de   tomarem decisões mesmo que arriscadas , pois somente desta forma poderão liberar o seu potencial criativo e sentirem-se partícipes do processo decisório nas empresas.

As  empresas desenvolvem  programas de ideias metodicamente definidos  , com divulgação muito bem elaborada pela área de  endomarketing  , incentivando os colaboradores a " darem suas ideias", mas ao mesmo tempo se algum colaborador comete algum tipo de erro ,mesmo que mínimo , é cobrado de forma muito ríspida por seu gestor.

Esta situação apresenta uma enorme contradição, pois fico pensando: " querem que eu colabore com uma ideia, mas se eu ousar correr o risco posso  ser repreendido ,muitas vezes, na frente de todos os meus colegas.Logo, não vou contribuir com minha ideia." Este comportamento para mim é muito lógico.

Esta situação reduziu um pouco   em épocas de Assédio Moral esta situação , mas ainda é corriqueira.

Por isto defendo que os lideres devem ser desenvolvidos para incentivarem que  suas equipes corram riscos, que até  mesmo errem   , mas que tenham certeza de que ao cometer um erro ocasional  terão o seu suporte  para corrigi-lo de uma forma profissional e respeitosa.

Erro e acerto fazem parte da rotina corporativa sendo ponto de partida para a aprendizagem individual e organizacional.

Como vamos falar em delegação e desenvolvimento de equipes, carreira e sucessão se não trabalharmos a tolerância ao erro?

Obviamente entendo que não podemos sair por ai fazendo as coisas de qualquer jeito. Há que se ter um planejamento mínimo, um desenho de cenários, avaliação de caminhos alternativos, planos A, Planos B , e assim sucessivamente.

Desta forma a permissão ao erro tem a capacidade de liberar o potencial criativo nas organizações, tornar  a gestão mais participativa e isto nada tem a ver com permissividade ao erro.

Entendo que a diferença básica  entre um conceito e o outro é o fato de que ao permitirmos o erro estaremos monitorando a situação e tomando ações corretivas juntamente com o colaborador , enquanto permissividade seria " fazer vistas grossas" correndo-se o risco da situação tomar uma dimensão muito maior do que prevíamos e fugir do nosso controle.

Entendo que  esta é  uma reflexão muito importante que todos devemos fazer.

Muito obrigado

11 de Setembro de 2013

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E VOCÊ VESTE A CAMISA?

A ênfase na valorização dos bens tangíveis tem conduzido as empresas a apresentarem problemas de aspectos relacionais de uma forma em geral. Como consequência há uma perda de performance , pois o desempenho está intimamente relacionado com competências técnicas e interpessoais. No jargão popular : técnica + vestir  a camisa.

Fazendo uma analogia com um time de futebol. " você somente veste a camisa, torce, apaixona- se você identificar-se com as cores de seu clube(  valores  e crenças da organização)."

As próprias escolas de administração pouco enfatizam o conhecimento  humano,pois devido ao seu o nível de subjetividade  torna-se dificil a demonstração dos resultados de uma forma objetiva. Entendemos que devemos trabalhar temas como feedback , psicologia, filosofia, auto conhecimento ,etc., para que as pessoas possam se revelar por inteiro , sem a  necessidade de  desempenhar papéis nas organizações que não sejam genuínos, o que leva a um desgaste emocional.

A fim de buscar esta identificação  entendo que as organizações devem buscar: 

* Uma  visão comum , clara e compartilhada, que propicie um significado para a vida de seus colaboradores.

* Divulgação de valores institucionais, de forma que cada colaborador  tenha a oportunidade de trabalhar nas organizações onde possam exercer suas missões de vida.

* Gestão participativa , com tolerância ao erro , de forma que as pessoas envolvidas numa organização possam fazer o uso da criatividade para agregar valor ao grupo e ao negócio.

*Alinhamento entre o discurso e prática de seus lideres. A liderança mais genuína é a liderança pelo exemplo evitando-se " faça o que eu digo mas não faça o que eu faço".

Desta forma entendemos que ao adotarmos estas práticas poderemos evoluir significativamente nas relações dentro das organizações.

Muito obrigado!

04 de Agosto de 2013

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VOCÊ COMPARTILHA CONHECIMENTO?

Um das principais ações de um gestor deve ser a de compartilhar conhecimento.

O compartilhamento de conhecimento é  ou deveria ser  um resultado natural da reflexão entre lideres e liderados, ou seja, fazer parte da cultura da empresa.

Em minhas sessões de coaching tem sido recorrente a demanda de meus coachees sobre como buscar a melhor forma de abordagem juntos aos seus gestores, pois é comum a centralização da  informação por parte deles com forma de exercerem poder .

Entendo que uma forma adequada  para enfrentar este desafio é o desenho de processos  para garantir que o aprendizado adquirido por um individuo ou pelos subgrupos seja compartilhado com o restante dos membros e , quando for o caso, com outras equipes e/ou clientes.

O processo de compartilhar necessidades precisa ser estruturado   por meio de reuniões formais, anotação doa fatos, entre outras ações    e  também desestruturado, por meio de oportunidades de reuniões informais de última hora.

Segue abaixo alguns recursos para compartilhar aprendizados:

* Compartilhar  os elementos dos arquivos de aprendizagens individuais num acervo de aprendizados da equipe.

* Anotar as perguntas e respostas num banco de dados.

* Realizar sessões do tipo “expor e aprender”, durante as reuniões da equipe, nas quais todos são incentivados a apresentar algum item especifico de aprendizagem adquirida desde a reunião anterior.

Muito obrigado.

29/08/2013

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