O QUE ESPERAR DE UM LIDER EM 2014

Estamos chegando ao final de mais um ano sendo o momento  onde , inevitavelmente, nos dedicamos a refletir sobre três questões básicas:

1) Fazermos  um balanço sobre o que fizemos de bom do ano de 2013;

2) Refletirmos sobre  os pontos e/ou acontecimentos que não atenderam as  nossas expectativas em 2013 analisando oportunidades de melhoria ;

3) Planejarmos o ano vindouro.

Para que o ano de 2014 supere as nossas expectativas em todos os aspectos gostaria de sugerir aos gestores que trabalhem em três contextos  a saber:

a) Integridade: Aja com coerência alinhando o seu discurso com  a prática, e acima de tudo divulgue a sua equipe os valores nos quais você acredita.

b) Autenticidade: Pratique e viva diariamente de acordo com os valores divulgados. A sua equipe analisa constante sua atitude e comportamento.

c) Respeito: Respeite os indivíduos dentro e fora da organização de forma absolutamente genuína.

Agindo desta forma tenho certeza de que s resultados alcançados serão fantásticos.

Feliz Natal a todos com muita paz , saúde e amor.

23/12/2013

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morganesantosrh@hotmail.com

A HORA DO ENCANTAMENTO

Estamos vivendo um  momento  de pleno emprego no Brasil onde a disputa por profissionais está bastante acirrada.Entendo que tão importante quanto recrutar e selecionar novos colaboradores é trabalhar para mantê-los engajados nas empresas.

O período de 90 a 100 dias após a admissão do novo colaborador é de fundamental importância para o seu prosseguimento nas empresas. É o período em que a empresa deve dedicar-se  a " encantar" este profissional analogamente ao que seria "'encantar o  cliente".

Devemos  compreender que toda a relação para ser duradoura  dever basear-e em confiança , sendo que confiança traduz-se  " cumprir com o que se promete" . Por isto é de fundamental importância que os selecionadores  informem ao candidato exatamente como é  cultura da empresa  e avaliem se o perfil do mesmo está em linha com ela. Qualquer tentativa de procurar forçar,adaptar ou até mesmo tentar convencer o candidato fatalmente resultará na não permanência do mesmo no novo emprego.

O processo de recrutamento e seleção é uma "  via de mão dupla " onde empresa e candidato fazem uma escolha mútua, ou seja, há que ser atrativo pra ambos.

Passado o momento da seleção e escolha do candidato inicia-se o processo de integração na empresa. Gostaria de sugerir algumas ações  simples e de baixo custo que facilitam o processo de inclusão do mesmo na equipe e empresa:

1) COMUNICAÇÃO AO DEPARTAMENTO: O Gestor deve informar aos colegas de equipe/departamento que um novo colega está sendo admitido, seu histórico acadêmico, profissional,educacional,e quais serão suas responsabilidades no departamento . Esta comunicação dever ser feita verbalmente.

2) COMUNICAÇÃO À EMPRESA: Pode ser redigido  um " comunicado" relatando as experiências do colega, formação, empresas em que trabalhou, data de admissão, cargo e foto. Pode ser enviado por e-mail a toda empresa, internet ou até mesmo afixar em quadros murais.

3) PRIMEIRO DIA DE TRABALHO:Apresentar  formalmente, o colega a equipe de trabalho, designar  um colega para orientar sobre a estrutura física do ambiente de trabalho, regras de convivência e convidá-lo a almoçar com a equipe para ir conhecendo os colegas .

4) PROCESSO DE INTEGRAÇÃO: Formalizar um processo de integração onde, fundamentalmente, o novo colaborador, seja apresentando aos principais departamentos em que terá interface de trabalho.  Nesta etapa deverá ser disponibilizado para leitura as políticas da empresa, código de ética, operacionalização de benefícios, etc.

5) ACOMPANHAMENTO  DO PROCESO DE INTERGRAÇÃO 45 DIAS: Importante o líder conversar com o  este novo subordinado em uma fase intermediária ao processo de efetivação, a fim de avaliarem como o novo colaborador está sentido-se na nova empresa e acima de tudo dar a oportunidade para que o mesmo  sinta-se a vontade para falar exatamente o que pensa. Esta fase é importantíssima para ambos, pois pode ser uma grande oportunidade para que a empresa e  o líder avalie sua forma de gestão e comportamento de sua equipe.

6) EFETIVAÇÃO 90 DIAS: Esta tarefa será por demais facilitada se  seguirmos os passo de 1 a 5, pois o  novo colaborador irá sentir-se " valorizado" e acima de tudo " respeitado" . A partir deste momento a possibilidade dele formar vínculos  com a empresa, liderança e colegas de equipe será muito maior.

Temos que ter em mente que gerir pessoas necessita envolvimento de todos e acima de tudo trata-se da maior responsabilidade de um líder. Se a equipe não performa , não é integrada e possui elevada rotatividade podemos ter certeza de  que ela não possui um bom líder.

Muito obrigado.

14/12/2013

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RECIPROCIDADE PROFISSIONAL

A troca de informações entre profissionais ou benchmarking é uma prática de grande valia para as empresas e profissionais sob forma de manterem-se atualizados com relação ao mercado de trabalho, gestão, tendências, referências e informações corporativas de um forma em geral.

Há grupo de profissionais dos mais variados segmentos  com encontros presenciais, virtuais ( que cresceram muito com as redes sociais e Linked in) e grupos com sistemas de reuniões mistos, ou seja, virtuais com encontros presenciais a cada período de tempo.

Como todo grupo de pessoas há diversos tipos de comportamentos, desde os profissionais mais participativos até aqueles profissionais. com menor nível de participação.

Tenho observado que a reciprocidade nas trocas de informações tem reduzido consideravelmente, embora seja antagônico com a facilidade proporcionadas pelas ferramentas digitais vamos dizer assim.

Entendo que o principal motivo desta queda seja o grande volume de trabalho que os profissionais estão enfrentando em função das estruturas cada vez mais diminutas.A sobrecarga é evidente , reduzindo consideravelmente o tempo investido em atualização e contato profissional.

Dentro deste quadro de tempo restrito alguns profissionais estão relegando a um segundo plano a troca de informações ou até mesmo somente procuram outros profissionais quando possuem alguma  necessidade individual.

Entendo que o equilíbrio básico das relações em qualquer campo seja, profissional, familiar, sentimental , etc é baseada na reciprocidade.Desta forma sugiro que todo o profissional refleta se a sua reciprocidade profissional apresenta  uma situação de equilíbrio.

Faça sua reflexão e caso você não  esteja numa situação de equilíbrio não há tempo a perder: " invista em seu benchmarking agora".

Muito obrigado.

Porto Alegre 06  de Dezembro de 2013

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INCLUA AS PESSOAS EM SUA ESTRATÉGIA

O final do ano se avizinha fazendo com que muitas empresas estejam construindo seus planos estratégicos para o ano de 2014.

O porto de partida é fazer uma projeção do cenário macro econômico do ano vindouro, tarefa um tanto quanto  complicada nesta economia de altos e baixos, mas de fundamental importância.

Logo em seguida as empresas elaboraram seus planos de vendas , mix de produtos, a fim de chegarem a um faturamento bruto projetado.

A partir do faturamento bruto desdobram-se as despesas comerciais, administrativas, marketing, impostos, taxas, pessoas, etc.

As empresas mais profissionalizadas formalizam esta análise através de um orçamento anual, desdobrado mensalmente , fazendo-se um comparativo mensal  entre o orçado e  realizado durante o ano.

O foco principal é com relação aos aspectos econômico-financeiros , como não deveria deixar de ser.

Na realidade defendo a ideia que as empresas deveriam dedicar a mesma atenção que dedicam ao seu capital financeiro para o seu capital intelectual/humano.

Entendo ser de fundamental importância fazer uma avaliação sistemática dos  colaboradores através de ferramentas avaliativas tais como : avaliações de potencial, avaliação de desempenho, indicadores de entrega de resultado, análise de turn over, absenteísmo, efetividade de treinamento, levantamento de necessidades de treinamento tanto para posições estratégicas quanto para operacionais, estimativa de efetivo de colabradores necessários pra suportar o tamanho do negócio, orçamento previsto para aumentos por mérito , projeção de percentual da negociação coletiva  e outros conforme necessidade da empresa.

Somados a  todas estas informações e indicadores é muito importante que o executivo ou responsável pela área de RH  defina junto a diretoria da empresa quais serão as prioridades da área de recursos humanos para o ano vindouro.É importante que o responsável de RH busque esta definição para evitar incorrer no erro de trabalhar com prioridades  para a sua área em detrimento do negócio. 

Estas definições  proporcionarão um alinhamento imediato entre a área de RH e as demais áreas do negócio e acima de tudo fortalecerá os vínculos, gerando benefícios recíprocos.

Trata-se de uma boa forma do RH tornar-e mais estratégico.

Muito obrigado.

27/11/2013

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CONTRATAR POR CRITÉRIOS TÉCNICOS OU COMPORTAMENTAIS?

Seguidamente  nos deparamos com a dúvida sobre quais critérios devem prevalecer na contratação de profissionais para as  empresas,ou seja, devemos privilegiar os critérios técnicos ou comportamentais?

Entendo que não há uma regra definitiva, mas há dois fatores relevantes a serem considerados, quais sejam:

1) Qual o segmento do negócio em que está inserida a empresa?

2) Qual o nível de interação do profissional com os demais colegas?

Com relação ao fator 1 podemos observar que nos  segmentos  de serviços e comércio a participação do fator humano é extremamente representativa na qualidade do atendimento, já no setor industrial a participação dos fatores  técnicos é maior. Desta forma o empresário deve privilegiar os aspectos comportamentais ou seja, as atitudes das pessoas.Geralmente as práticas das empresas ao definirem os perfis dos colaboradores a serem contratados começam por definir os aspectos técnicos como formação, conhecimento e experiência . 

Conduzindo os processo de seleção baseado nestes quesitos, sendo que após admitido o colaborador passa a ser exposto a situações as quais não estava preparado ou apresentando um comportamento desalinhado com a cultura a e valores da empresa. A partir deste momento passa-se a viver um dilema,pois a questão comportamental é de mais difícil solução do que ensinar uma atividade técnica a um colaborador.

Com relação ao fator 2 devemos avaliar  se o  mesmo  possui a necessidade de interagir frequentemente com outras pessoas ou se possui responsabilidade por equipes. Se o nível de interação for baixo pode-se privilegiar os aspectos técnicos , do contrário deve-se observar os aspectos comportamentais.

Acredito que se as empresas tiverem este oco nas contratações poderão ser bem mais assertivas nos processo de recrutamento e seleção e no engajamento das pessoas.

22/11/2013

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PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL . PERGUNTE PARA QUEM FAZ.

Estava lendo algumas citações de filósofos gregos e deparei-me com uma frase de Heraclito de Éfeso ( 540 a 470 A.C) que foi um filósofo pré-socrático e considerado o pai da dialética. A frase é a seguinte :  “A única coisa que não muda é que tudo muda.” A minha intenção não é a de avançar para o campo  filosófico , mas ao ler esta frase fiquei  refletindo sobre o processo de mudança nas organizações.

Sabemos que a mudança é necessária em todos os campos , principalmente no mundo dos negócios ,onde a concorrência cada vez mais acirrada dificulta a sustentabilidade dos mesmos.

Na minha opinião temos que visualizar a mudança como um processo continuo, sendo que no inicio da sua  implementação ele é um pouco mais complicado, mas com o tempo passamos a compreendê-lo melhor , e as coisas começam a se tornar mais fáceis. Por isso é muito importante que tenhamos atitude para começar.

Entendo que  o executivo principal da empresa é quem deve   liderar este processo. Este executivo pode ser o Presidente ou CEO em empresas com estruturas maiores , Diretores ou gerentes em empresas com estruturas menores ou até mesmo deverá ser o proprietário nos caso de empresas  familiares.

Independentemente do porte ou segmento da empresa a competência principal para o processo de mudança é o " saber ouvir" . Escute o que seus colaboradores tem a  dizer. Eles podem dizer coisas ao  CEO que ele desconhece ,pois os " filtros" das estruturas hierárquicas acabam por dificultar o acesso a informação.

Se o CEO estabelecer um rotina de reuniões  com pequenos grupos de colaboradores dos mais diversos níveis, com periodicidade semanal,  rapidamente entre  de 2 a 3 meses terá as suas respostas. Pode-se  partir de perguntas simples tais como:

- O que estamos fazendo de errado?

- Quais são as oportunidades de melhoria?

- O que os colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade estão reclamando?

- O nosso concorrente implementou alguma melhoria no seu produto,serviço, processo, gestão?

- O que está dando certo e devemos preservar ou aperfeiçoar?

- Algum de vocês possui alguma ideia para ajudar a dirigir esta companhia?

Tenho certeza de que se fizer isto ficará surpreso com o que vai ouvir.

Na realidade se partirmos de um princípio simples onde  " quem faz  é quem conhece melhor o trabalho". Podemos concluir que o responsável pela limpeza do banheiro sabe fazer este trabalho melhor do que ninguém na empresa.Desta forma saberá como economizar produtos e fazer a limpeza de forma mais rápida, pois provavelmente o gerente não vá ter esta resposta.

O que temos que criar é um ambiente de confiança para que as pessoas fiquem a vontade para expressar suas opiniões com o objetivo  genuíno de contribuir para a melhoria dos resultados, pois passam a identificarem-se com a empresa onde a sua opinião é valorizada.

Na realidade o caminho é bem simples : PERGUNTE PARA QUEM FAZ.

Muito obrigado.

13  de Novembro de 2013

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CONFLITOS NO MUNDO CORPORATIVO- SEJA VOCÊ MESMO

Estava refletindo sobre a capacidade que devemos ter para lidar com conflitos no ambiente profissional.

Na realidade   eles são inevitáveis no meu ponto de vista , pois é inerente as relações humanas, e por conseguinte não poderia deixar de estar presente no ambiente profissional.

Em minha experiência  em empresas multinacionais  aprendi com os profissionais  " estrangeiros" a   tratar as divergências de opiniões como uma questão meramente profissional, diferentemente de nós latinos que possuímos uma tendência a pessoalizar esta questão.Eu diria mais , o conflito é por muitas vezes instigado em muitas  empresas como forma de desenvolvimento de soluções compartilhadas baseada em visões individuais bem distintas. Por mais calorosa que fosse a troca de opiniões a mesma encerrava-se na sala de reunião e muitas vezes saíamos para almoçar ou para um happy hour sem ressentimentos ou constrangimentos.

Entendo que  manter o caráter e a integridade é o mais importante do que o resultado do conflito propriamente dito.Muitas vezes você defende o seu ponto de vista, as vezes recuará, e na maioria das vezes encontrará uma solução diferente. É fundamental você não se omitir, pois o seu comportamento será determinado por aquilo que você acha correto  fazer, e não pelo comportamento de outra pessoa.Isto não quer dizer que embora não concordes com uma decisão de seu gestor você não irá cumpri-la, até e mesmo pelo fato de haver uma hierarquia nas organizações. Apenas devemos observar os limites da ética e do respeito.

Pessoas bem sucedidas sabem que ninguém pode lhes tirar quem elas são e tudo é uma questão de escolha.

Acredito que todos devemos pensar no legado que queremos deixar para as organizações  e futuros profissionais que será baseado, fundamentalmente, na sua trajetória de ética e  profissionalismo.

Em termos de mundo corporativo não acredito em nada diferente , ou melhor dizendo: "- Seja você mesmo".

Muito obrigado.

07/11/2013

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FALTA DE LIDERES? DESENVOLVA-OS.

Tenho constatado  como um dos grandes limitadores para expansão ,  crescimento de muitas empresas é a carência de lideres . A grande maioria das empresas está na busca deste profissionais de forma sistemática , buscando  a consolidação do negócio.

Analisando este cenário eu classificaria estas empresas em três  grande grupos a saber:

1) Grupo 1 : Empresas que buscam contratar lideranças quase que exclusivamente no mercado.

2) Grupo 2 : Empresas que desenvolvem suas lideranças investindo em programas de aproveitamento interno, ou seja, desenvolvendo profissionais com longo período de trabalho  prestados a empresa.

3) Grupo 3 : Empresas que contratam lideranças no mercado, mas que também as desenvolvem internamente.

Analisaremos algumas  vantagens e desvantagens de cada Grupo :

1) Grupo 1 : Empresas que buscam contratar lideranças quase que exclusivamente no mercado

Vantagens	Desvantagens
Preenchimento da vaga de forma mais rápida	Eventual dificuldade de adaptação a empresa.
Profissional agrega uma visão diferenciada . Novas experiências.	Período de integração e entendimento do negócio é maior do que um colaborador interno.
Teoricamente não há limitação de número de candidatos.	Insatisfação interna dos potenciais candidatos a posição.
Valorização da empresa contratante. Valorização da oportunidade.	Custo do Head Hunter ou da estrutura interna de seleção ( anúncios, pessoas,etc.).
Pacote de remuneração mais agressivo                   ( para atrair)

2) Grupo 2 : Empresas que desenvolvem suas lideranças investindo em um programa te aproveitamento interno, ou seja, profissionais com maior período de serviços prestados a empresa.

Vantagens	Desvantagens
Conhecimento da cultura da empresa.	Limitação . Conhecimento de um segmento apenas.
Facilita o engajamento- retenção.	Dificuldade em tomar decisões mais radicais                      ( comprometimento com os colegas)
Baixo custo de seleção.	Maior período de desenvolvimento das competências.
Pacote de remuneração menos agressivo.	Limitação de profissionais preparados ou com potencial.
Crescimento em sequência na carreira                    ( abre oportunidades abaixo)	Custo elevado de desenvolvimento.

3) Grupo 3:  Empresas que contratam lideranças no mercado, mas que também as desenvolvem internamente:

Diferentemente dos Grupos 1 e 2 acredito ser desnecessário elencar as vantagens e desvantagens  do Grupo 3, pois na realidade elas vão ser um somatório dos grupos anteriores.

Acho importante salientar que o desenvolvimento de líderes  é uma atividade contínua e por isto de longo prazo.Lideres não são mercadorias que podemos ir numa prateleira denominada mercado e irmos pegando uma por uma e colocando em nosso carrinho de compras e tudo será resolvido.

Há que se ter uma atuação atuação contínua no desenvolvimentos dos mesmos não somente pela área de RH, mas acima de tudo pelos lideres dos lideres. Entendo que o objetivo maior de cada líder é o desenvolvimento de outro líder.

Acho de fundamental importância ser atribuído a cada líder que o mesmo desenvolva, no mínimo, 02 potenciais candidatos para a sua posição. Há que ser de fundamental importância  o mapeamento destes futuros  lideres através de ferramentas de RH (  plano de sucessão) que deve ser compartilhado  acompanhado pelo board da empresa.

Desta forma este potencial problema poderá ser minimizado significativamente.

Muito obrigado.

31 , Outubro de 2013.

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PLANOS DE REMUNERAÇÃO

Ao pensarmos em planos de remuneração entendo que o  bom e testado sistema de remuneração por pontos ainda é de grande valia para as organizações.Ele é baseado num sistema de avaliação por fatores e graus comuns aos cargos e funções  avaliados.Alguns  profissionais defendem o sistema de remuneração por competências e habilidades pelo fato de  focar-se no  indivíduo, ao passo que outros são adeptos o  sistema de pontos que foca-se na função.

No meu entendimento devemos avaliar o nível de maturidade da empresa e de seus processos antes de definirmos qual o modelo a ser aplicado.

Não acredito em soluções " massificadas" , ou seja, que podem ser aplicadas para qualquer tipo de empresa, independente do seu segmento ou porte.

Quando formos  propor  uma solução em termos de programas de remuneração devemos iniciar a nossa análise  através da elaboração de um diagnóstico, contemplando entrevistas com os executivos , lideranças  representativas, bem como estudando  os motivos pelos quais alguns processos obtiveram sucesso quando de sua implementação na empresa  e outros não.

Outro fator a ser considerado é a cultura organizacional. Organizações com culturas de maior acolhimento tendem a ser mais receptivas para a implantação da remuneração por habilidades e competências, pois a cultura do feed back é mais  comum ao seu dia-a-dia.Desta forma a remuneração por competências individuais terá um nível de aceitação bem maior.

Por outro lado organizações com culturas mais formais, com processos mais estáticos e pragmáticos tendem a optar pelo sistema de remuneração por pontos ( baseado em fatores e graus ).

No caso da empresa optar pelo método de remuneração por habilidades e competências e com um número relevante de cargos  é de fundamental importância que tenham um bom software para acompanharem o desenvolvimento das competências individuais . Sei de casos de empresas que abandonam esta metodologia de remuneração simplesmente por não conseguirem acompanhar a evolução de cada colaborador através de  controles manuais.Este argumento reforça a necessidade de elaboração dos diagnóstico inicial.

Importante salientar que os programas devem ser desenvolvidos por profissionais que efetivamente possuam conhecimento técnico, pois do contrário podem resultar no desequilíbrio interno (onde pessoas que exercem trabalho com idêntica  competência técnica percebam  salários diferentes)  ou até mesmo gerar o  desequilíbrio externo ( onde  a política salarial pode ficar abaixo da média de mercado ocasionado a perda  de profissionais importantes para o negócio).

Os responsáveis por esta análise são os profissionais de recursos  humanos , até mesmo pelo fato de serem os guardiões e principais usuários dos programas de remuneração.

Muito obrigado.

24 , Outubro de 2013.

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COMERCIAL E COMPRAS - DUAS FACES DA MESMA MOEDA

Notadamente a área comercial de uma empresa  é vista como a área mais estratégica ou importante . Vocês devem estar pensando, mas e as demais áreas tais como: Financeiro, Controladoria, RH, Jurídica, etc. ? E quanto a área de manufatura, engenharia e operações?

Controvérsias a parte eu entendo que no  mundo real  esta opinião é compartilhada pela maioria dos acionistas e CEOS . Importante salientar que trata-se de uma constatação para nossa reflexão e não exatamente a minha opinião.

Desta forma uma série de incentivos são proporcionados aos colaboradores comerciais tais como :  remuneração variável agressiva e obviamente proporcional ao desafio estabelecido, sob forma de não gerar um desequilíbrio entre a entrega e a remuneração por esta entrega.   Somada a esta remuneração variável benefícios tais como: veiculo, bons hotéis, planos de celulares corporativos diferenciados, convenções de vendas,viagens de premiação, etc.

Sob o ponto de vista dos colaboradores que trabalham na área comercial estes benefícios são entendidos como sendo primordiais e até mesmo ferramentas fundamentais para o bom desempenho desta função, pois o mercado é quem dita esta regra e não podemos mudar o mercado, pelo menos a curto prazo.

As áreas de RH tem dedicado especial atenção ao desenvolvimento  de programas específicos para  a área comercial no sentido de  buscar uma melhoria de performance na gestão destas  equipes , buscando incremento de  produtividade e efetividade nas vendas.

Entendo que há duas formas estratégicas das empresas alavancarem resultados, sendo que uma delas é a venda propriamente dita e a outra é realizando uma boa compra.

Sob este aspecto entendo que  as empresas através de suas áreas de RH devem dedicar a área de compras/suprimentos estratégias similares as dedicadas para a área comercial, pois ambas possuem um  impacto significativo  no resultado das empresas.

Por um outro lado torna-se de fundamental importância que a empresa entenda que uma boa compra é tão importante quanto boa venda.

Para tal acho importante que a área de RH suporte o desenvolvimento de algumas competências para a área de compras a saber:

Visão de mercado : Importante estar atualizado com relação as práticas de mercado, dedicando especial atenção ao seu network , a fim de buscar condições favoráveis a sua empresa.Resumindo: saber o que as empresas concorrentes estão praticando em termos de preços e demais condições.

Identificar novos fornecedores: Assim como o vendedor procura desenvolver novos clientes o comprador dever ter como premissa básica conhecer novos fornecedores/produtos. Para tal deve ser receptivo em receber pessoas e empresas as quais não conhece.Entendo que não deve abster de pelo menos ouvir um novo fornecedor para cada produto ou serviço.No meu entendimento uma área de desenvolvimento de novos fornecedores " se paga" com grande facilidade.

Visão de negócio : Importante avaliar o desempenho de cada  fornecedor em termos de qualidade, entrega , preço e prazo.Torna-se indispensável cotações periódicas, mesmo para fornecedores antigos.

Gestão de pessoas:  Dever ser um líder inspirador com comportamento ético e exemplar.Medidas básicas como a apresentação de três orçamentos em cada cotação trazem excelentes resultados.

Capacidade de negociação: No meu ponto de vista esta é a competência que possui maior alinhamento entre as duas áreas, ou seja, comprador e vendedor devem ser excelentes negociadores.Quem sabe um job rotation entre profissionais destas duas áreas para que cada um possa defrontar-se com as dificuldades do colega e  entender o racional de uma ou outra área.

Entendo que são estratégias de baixo custo, fácil aplicação e  se aplicadas no dia-a-dia podem nos trazer excelentes resultados.

Muito obrigado.

Muito obrigado!

16  de Agosto de 2013

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RECURSOS HUMANOS E FINANCEIRO- UMA VISÃO COMPARTILHADA.

No dia de ontem estive presente com alguns colegas executivos de RH em um encontro com o Diretor Financeiro de uma grande Multinacional  onde ele discorreu sobre  como conseguiram desenvolver a visão compartilhada na empresa em que trabalha. Na realidade conseguiram fugir do lugar comum,  onde o RH defende seus projetos de forma independente dos outros departamentos da empresa , principalmente com relação a área  financeira.

A área de RH  foi utilizada  como exemplo pelo fato de representar  a linha de  maior valor no balanço, pois  trata-se de uma empresa do segmento de serviços, mas o raciocínio é análogo para as demais áreas da empresa.

Esta visão compartilhada é baseada em algumas premissas a saber:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Recursos Humanos e Financeiro  reúnem-se para avaliar os projetos de RH  baseado nos projetos estratégicos da empresa , ou seja, buscando um alinhamento dos mesmos com a visão  do negócio  de médio e longo prazo.

ANÁLISE DE PAY BACK: A área financeira faz um estudo pormenorizado da taxa de retorno do investimento nos programas de RH , inclusive contratação de profissionais por  aumento de quadro. Se o projeto apresentar viabilidade passa a ser defendido por ambas as áreas, mesmo que ele não se mostre rentável a curto prazo.

Esta análise pode parecer muito simples num primeiro momento , mas é de grande representatividade quando analisamos a dificuldade que possui a área de RH em justificar os seus investimentos ,sendo taxada, muitas vezes, como área de geradora de  despesas.

DIFERENCIAR DESPESA DE INVESTIMENTO:  Com esta medida deixa-se de analisar  o RH sob o ponto de vista  de despesas para o prisma de investimento. Este conceito muda tudo. Há que se fazer um estudo de viabilidade do negócio com o componente pessoas fazendo parte deste estudo , com a devida relevância e atenção que merece.

MONTAR EQUIPES COM VISÕES COMPLEMENTARES: Entendo que há uma tendência dos lideres em montarem suas equipes a sua imagem e semelhança . Parece que há um certo temor em ter na equipes pessoas que pensam diferente  da liderança.É fundamental  construirmos equipes com personalidades e conhecimentos distintos , principalmente do líder, para que o conjunto seja bem maior do que a soma das partes.

Gostaria de analisar este caso sob o ponto de vistas das relações humanas e jogos de poder :

Esta simples medida demanda  que todos os gestores abram mão  de suas individualidades e coloquem os interesses do negócio acima de tudo, pois mesmo que um projeto seja relevante para  uma determinada  área, pode  não ter a mesma relevância para a empresa/negócio como um todo.Desta forma há que se abrir mão dele num determinado momento e aguardar o momento apropriado para sua  implementação.

Esta construção  demanda uma atenção especial do CEO para que consiga desenvolver este espírito de time ou até mesmo de altruísmo , e lidere este processo de forma genuína. Neste momento RH assume um papel fundamental para suportar a construção deste novo modelo e não pode furtar-se em dar a sua inestimável contribuição.

Tenho certeza de que perseguindo esta estratégia alcançaremos resultados formidáveis.

Muito obrigado!

Porto Alegre 10 de Outubro de 2013

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COMPORTAMENTOS CORPORATIVOS

Tenho observado alguns comportamentos corporativos que entendo serem danosos para a nossa convivência profissional.

Relato alguns deles  a seguir com  sugestões de soluções corretivas

RESPONDA OS E-MAILS: Estes dias estava com um grupo de profissionais onde um deles comentou  que havia enviado         e-mails para algumas pessoas , sendo que as mesmas simplesmente não respondiam. Imediatamente os demais participantes da conversa relataram que acontece a mesma situação com eles. 

Entendo que devemos tomar cuidado com este tipo comportamento, pois passa uma imagem muito negativa e um certo descaso com o nosso interlocutor.

Acho que mesmo que não tenhamos uma eventual resposta sobre o tema abordado devemos , pelo menos, dizer que estamos analisando a situação e daremos uma resposta em breve ou uma negativa se for o caso.

REUNIÕES COM LAP TOP : Alguns profissionais possuem o hábito de responderem e-mails com seu lap top quando estão conversando com um colaborador ou até mesmo quando estão em reuniões. Entendo que devemos privilegiar o presencial em detrimento ao virtual.Como regra geral sugiro que deve ser evitado a participação em reuniões com lap tops a exceção no momento de realização de alguma apresentação ou consulta especifica.

FALAR POR  MUITO TEMPO AO CELULAR: Ao receber uma ligação e estiver em alguma reunião ou até mesmo conversando com um colaborador procure ser breve, informando ao interlocutor que retornará ligação mais tarde. Desta forma estaremos valorizando a presença do colaborador e transmitindo a ele que a sua presença é importante.

Tenho a plena convicção que são pequenos problemas de fácil solução mas entendo que nós erramos nos pequenos detalhes. Todo o ser humano gosta de um pouco de atenção genuína.

Muito obrigado.

02/10/2013

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O SALÁRIO NOMINAL JÁ NÃO BASTA

Palavras como retenção, engajamento, participação, colaboração e visão possuem pouco valor no meu ponto de vista se as empresas não implementarem um plano estratégico ou de Desenvolvimento Organizacional que seja suportado pelas pessoas de forma genuína.

O desafio consiste em compartilhar-se uma visão estratégica,  gerar oportunidade de aprendizado para os colaboradores e estruturar uma política de remuneração e benefícios que os reconheça.

O que está valendo nos dias de hoje é o conceito de Meritocracia. Não há mais espaço para amadores que vão " dar um jeitinho" ou "uma corrigida".

Na verdade torna-se imperioso o desenho de remuneração estratégica que busque atender a cenários de curto, médio  e longo prazo.

Como ações de curto prazo podemos citar o salário nominal que remunere , no mínimo pela média de mercado e  comissões mensais por atingimento de metas .

Como ações de médio prazo podemos citar os PPR e bônus anuais.

Como ações de longo prazo podemos citar, stock options, bônus diferido e incentivo a educação ( graduação, pós graduação e mestrado).

O objetivo da remuneração variável de curto prazo é recompensar os  colaboradores  tendo por base o resultado anual, definido, pelo alcance de metas fixadas para a empresa e de metas individuais estipuladas para o mesmo período. A remuneração variável de longo prazo,  visa recompensar os  colaboradores  pelo resultado alcançado e a sua retenção. O objetivo da remuneração variável é alinhar os interesses dos colaboradores  com os da Companhia e seus  acionistas.

Somados aos aspectos de remuneração devemos instigar e oportunizar a disseminação do conhecimento que no meu ponto de vista deve ser a função primordial do líder.

Líder que não desenvolve equipe e outros lideres não pode ser líder, pelo simples fato de que não está pensando estrategicamente ao negligenciar o desenvolvimento dos colaboradores que irão suportar o crescimento da empresa.

Entendo que ao adotarmos estas medidas iremos elevar significativamente o engajamento dos colaboradores e elevarmos a competitividade das empresa.

Muito obrigado.

26/09/2013

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ALCANCE RESULTADOS COM FELICIDADE

Parece que a busca pelos resultados endureceu as pessoas .

Dissemina-se no mercado a ideia de que resultados e felicidade são conceitos excludentes. 

Eu quero dizer que nem tudo está perdido.

Trabalhei numa  empresa onde a felicidade era um de seus valores praticados e valorizados, sendo inclusive um dos quesitos a serem considerados na avaliação de desempenho formal.

Talvez alguns de vocês devam pensar que é um pouco subjetivo avaliarmos o fator felicidade , mas foi a forma que a empresa encontrou de transmitir ao seus colaboradores que o bom humor, o respeito ao ser humano e acima de tudo a diversidade de opiniões seriam comportamentos incentivados pela alta direção, afim de  criarmos um ambiente colaborativo dentro de um conceito de administração participativa.

Entendo que são necessárias ações bem simples para atingirmos este objetivo e sugiro algumas seguir:

PRÁTICA DE FEEDBACK: O feed back dever ser praticado de forma constante, não somente em épocas de avaliações semestrais ou anuais. Há situações que não podem esperar e uma relação de confiança constrói-se diariamente com pequenas doses de sinceridade genuína.

METAS ATINGIVEIS: As metas devem ser desafiadoras, mas é importante considerarmos que as mesmas devem ser plenamente alcançáveis. Vejo muitas empresas definindo metas, mas ao mesmo tempo sabem que não poderão ser atingidas. Chamo esta situação de delegação perversa levando o colaborador a não comprometer-se.

MONTAGEM DAS EQUIPES: Importante a construção de equipes com diversidade de perfis e opiniões. Vejo a tendência dos lideres de contratarem pessoas para suas equipes  a sua imagem e semelhança. Lembrem-se o que dizia Nelson Rodrigues : " - Toda unanimidade é burra."  O contraditório leva a construção de soluções mais sustentáveis e acima de tudo ao desenvolvimento recíproco de líder e liderados.

COACHING EXECUTIVO EMPRESARIAL: O Coaching Executivo Empresarial é um ferramenta muito poderosa quando bem utilizada e focada nas soluções de carreira. Na realidade é de suma importância que as empresas deem o suporte para que o colaborador possa performar, a fim de atingir entregas sustentadas.Este trabalho deve ser realizado por um profissional competente e com formação na área. Também importante salientar de que este coach deve ter asua  atuação restrita a este trabalho dentro da empresa. Não acho adequado ele estar prestando serviço em dois processos  para a mesa empresa de forma simultânea. Por exemplo: estar trabalhando com coaching e avaliações de desempenho, carreiras,etc.

LIDERANÇA PELO EXEMPLO: O board deve ser o exemplo de conduta que gostaria de ver nas pessoas. O ditado: "faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço"  dever ser dizimado das organizações. Não é porque eu possuo uma posição de destaque na empresa que estou acima do bem ou do mal. Os bons exemplos devem vir das principais lideranças, pois há uma tendência do modelo de sucesso ser copiado pelos colaboradores. Se a liderança é autocrática os   colaboradores entendem que o modelo de crescimento na empresa é ser autocrático. Se a liderança for colaborativa  o colaborador vai comportar-se  de forma colaborativa com o colega  e assim sucessivamente.  

PATERNALISMO: Trate os colaboradores como profissionais. Todos possuem  direitos e obrigações. As regras podem ser discutidas de forma coletiva mas a sua aplicabilidade/ cumprimento é um ato individual. Não se esqueça: as empresas buscam resultados, logo seja profissional.

Seguindo estas sugestões tenho a convicção de que o seu dia a dia terá mais leveza e por consequência lhe trará mais felicidade.

Muito obrigado!

Porto Alegre 19 de Setembro de 2013

www.morgansantos.com.br

morganesantosrh@hotmail.com

PERMISSÃO X PERMISSIVIDADE AO ERRO

Tenho observado que a baixa tolerância ao erro em algumas empresas tem sido um fator de grande desmotivação para muitos colaboradores .

Entendo que as lideranças devem ser desenvolvidas para darem suporte  as  suas equipes no sentido de   tomarem decisões mesmo que arriscadas , pois somente desta forma poderão liberar o seu potencial criativo e sentirem-se partícipes do processo decisório nas empresas.

As  empresas desenvolvem  programas de ideias metodicamente definidos  , com divulgação muito bem elaborada pela área de  endomarketing  , incentivando os colaboradores a " darem suas ideias", mas ao mesmo tempo se algum colaborador comete algum tipo de erro ,mesmo que mínimo , é cobrado de forma muito ríspida por seu gestor.

Esta situação apresenta uma enorme contradição, pois fico pensando: " querem que eu colabore com uma ideia, mas se eu ousar correr o risco posso  ser repreendido ,muitas vezes, na frente de todos os meus colegas.Logo, não vou contribuir com minha ideia." Este comportamento para mim é muito lógico.

Esta situação reduziu um pouco   em épocas de Assédio Moral esta situação , mas ainda é corriqueira.

Por isto defendo que os lideres devem ser desenvolvidos para incentivarem que  suas equipes corram riscos, que até  mesmo errem   , mas que tenham certeza de que ao cometer um erro ocasional  terão o seu suporte  para corrigi-lo de uma forma profissional e respeitosa.

Erro e acerto fazem parte da rotina corporativa sendo ponto de partida para a aprendizagem individual e organizacional.

Como vamos falar em delegação e desenvolvimento de equipes, carreira e sucessão se não trabalharmos a tolerância ao erro?

Obviamente entendo que não podemos sair por ai fazendo as coisas de qualquer jeito. Há que se ter um planejamento mínimo, um desenho de cenários, avaliação de caminhos alternativos, planos A, Planos B , e assim sucessivamente.

Desta forma a permissão ao erro tem a capacidade de liberar o potencial criativo nas organizações, tornar  a gestão mais participativa e isto nada tem a ver com permissividade ao erro.

Entendo que a diferença básica  entre um conceito e o outro é o fato de que ao permitirmos o erro estaremos monitorando a situação e tomando ações corretivas juntamente com o colaborador , enquanto permissividade seria " fazer vistas grossas" correndo-se o risco da situação tomar uma dimensão muito maior do que prevíamos e fugir do nosso controle.

Entendo que  esta é  uma reflexão muito importante que todos devemos fazer.

Muito obrigado

11 de Setembro de 2013

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morgan@morgansantos.com